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Nantes 2010 1 2ème JOURNEE D’ETUDE EN CONTROLE DE GESTION DE NANTES Site : http

Nantes 2010 1 2ème JOURNEE D’ETUDE EN CONTROLE DE GESTION DE NANTES Site : http://www.univ-nantes.fr/iemn-iae/recherche/jecgn « Le contrôle de gestion au service des fonction ou du contrôle dans les fonctions ? » 11 février 2010 – IEMN-IAE – Université de Nantes « La contribution du contrôle de gestion socio-économique à la qualité des services réglementés : étude de cas » Laurent Cappelletti Maître de Conférences HDR IAE de Lyon – ISEOR, 15 Chemin du Petit Bois, 69134 Ecully cappelletti@iseor.com Résumé L’article étudie la contribution du contrôle de gestion socio-économique à la qualité de service aux clients des professions libérales réglementées. Les professions libérales réglementées sont soumises par leur déontologie à une interdiction de prospection et de marketing directe. Elles doivent donc développer leur relation client de façon paradoxale lors des interactions avec les clients pendant la production du service, ce qui réclame un contrôle de gestion adapté. La question de recherche peut être résumée en ces termes : quels sont les apports du contrôle de gestion socio-économique au management de la relation client d’une profession libérale réglementée ? Pour étudier cette question, l’étude s’appuie sur un programme de recherche-intervention réalisé au sein de 300 offices de notaires entre 1998 et 2003. Mots-Clés : contrôle de gestion socio-économique, profession libérale réglementée, recherche-intervention, management de la relation client, qualité des services Abstract This article examines the outcomes of socio-economic management control in regulated professional practices. Due to their deontology, regulated practices are not allowed to use traditional marketing strategies. Thus, they have to develop customer relationship management while delivering their services, which implies an adapted management control system. The research question could be summarized in these terms: how socio-economic management control may improve the customer relationship management of regulated professional practices? To answer this question, the results of an intervention-research program led in 300 notary public offices from 1998 to 2003 has been utilized. Key-Words: socio-economic management control, regulated professional practices, intervention-research, customer relationship management, quality of services Nantes 2010 2 Introduction Une catégorie d’entreprises présente la particularité de « découvrir » la nécessité de mieux manager la relation avec les clients : il s’agit des professions libérales réglementées telles que les notaires, les avocats, les architectes ou les pharmaciens. En effet, ces professions ont longtemps pu prospérer en gérant à minima la relation client, jouissant d’un monopole d’activité et d’un numerus clausus (Cercle Jean Monnet, 2007). Or ces entreprises sont soumises depuis quelques années à de rudes contraintes stratégiques, qui ne peuvent être dépassées par la seule qualité de l’expertise de leur dirigeant. Par exemple, les médecins, les pharmaciens, les dentistes doivent réduire le coût de fonctionnement de leur structure tout en garantissant la qualité de leurs soins sur laquelle, d’ailleurs, leur responsabilité est de plus en plus souvent engagée devant les tribunaux. Les avocats et les architectes doivent élaborer de nouveaux produits-services à des tarifs attractifs et faire face à une vive concurrence intra et inter professionnelle. Aussi, les professions doivent aujourd’hui améliorer la qualité de leur relation client pour maintenir leur capacité de survie-développement (Maister, 1993 ; 1997 ; Boutall et Blackburn 1998).Cependant, pour les professions, cette amélioration doit se faire essentiellement pendant la production de leurs services, en s’appuyant sur une organisation interne de qualité. En effet, la particularité des professions réglementées est d’avoir une déontologie qui leur interdit des actions de marketing directe, comme la publicité ou la prospection. Dans ce cadre, la problématique étudiée est celle de l’amélioration de la relation client d’une profession libérale réglementée au travers un système de contrôle de gestion adapté. Elle peut être formulée sous la forme de l’interrogation suivante : comment le contrôle de gestion peut contribuer à la qualité de la relation client des professions libérales réglementées ? L’hypothèse développée montre qu’un contrôle de gestion socio-économique peut contribuer à développer cette qualité, paradoxale pour une profession réglementée (Cappelletti, 2007 ; Cappelletti, Khouatra, 2009). L’étude de cette problématique est riche d’enjeux théoriques et pratiques. Au plan théorique, les recherches en gestion portant sur les professions sont encore peu nombreuses, alors qu’elles le sont en sociologie ou en droit par exemple (Le Bianic et Vion, 2008). Au plan pratique, les professions sont le plus souvent dirigées par des professionnels néophytes en Nantes 2010 3 contrôle de gestion et en management de la relation client, alors que ces deux domaines sont devenus des facteurs clés de leur survie-développement. Pour soutenir l’hypothèse soulevée, l’article exploite les résultats d’un programme de recherche-intervention portant sur l’implantation du contrôle de gestion socio-économique au sein de 300 offices de notaires entre 1998 et 2003 (Cappelletti, 2007 ; Cappelletti, Khouatra, 2009 ; ISEOR, 1998-2004). Dans un premier paragraphe, l’article positionne le cadre théorique de la recherche en analysant la littérature sur le management de la relation client et son lien avec le contrôle de gestion dans les professions, et au-delà dans les activités de service. Le second paragraphe décrit et justifie la méthodologie de la recherche utilisée. Le troisième, enfin, présente les résultats de la recherche, leurs apports et leurs limites au regard de la problématique et de l’hypothèse développées. 1. L’interaction entre contrôle de gestion et management de la relation client dans les professions réglementées La littérature portant sur la relation client dans les services et l’apport du contrôle de gestion à son amélioration est assez foisonnante en gestion. En revanche, ces sujets sont peu explorés dans le cas des professions libérales réglementées, peut-être en raison de la position singulière qu’elles occupent entre le secteur marchand et le secteur public. Pourtant, le poids socio- économique des professions est d’importance et leur besoin en outils adaptés de contrôle de gestion de la relation client est fort. 1.1. Contrôle de gestion et management de la relation client : éléments théoriques Le management de la relation client (customer relationship management) fait l’objet de nombreux travaux depuis une vingtaine d’années en raison de l’intensité grandissante de la compétition économique, en particulier dans les services. Il peut être défini comme l’ensemble des outils, méthodes et dispositifs qu’utilise une entreprise pour évaluer la qualité des produits et des services proposés aux clients, stimuler leurs achats, anticiper leurs besoins et les fidéliser (Reinartz et al., 2004). Le management de la relation client constitue un élément central de la stratégie commerciale de l’entreprise et un levier déterminant de sa performance (Leroux, 2009 ; Reimnan et al., 2009). Comme l’ont expliqué Eiglier et Langeard (1987), la relation client dans les services est prégnante à toutes les étapes de Nantes 2010 4 réalisation du service proposé. Pour l’expliquer, ils utilisent le néologisme de servuction qui définit la production d’un service. Celle-ci est différente de celle d’un bien manufacturé car le client est impliqué dans le processus de fabrication d’un service, il participe à sa production. Par exemple, la fabrication d’un repas dans un restaurant, de sa commande à son paiement, demande l’implication du client : réservation du repas, choix du repas et passation des commandes, demandes diverses durant le repas (commandes supplémentaires, remarques sur la cuisine servie…), et règlement (Fleury, 2008). Une des conséquences de la servuction est la décentralisation du management de la relation client qui n’est plus l’apanage des commerciaux (Leroux, 2009). Ainsi dans un restaurant, au-delà du service commercial lorsqu’il existe, par exemple pour des activités de banquet et de réception, les personnels d’accueil, le maître d’hôtel, les serveurs, les cuisiniers lorsque la cuisine est ouverte aux clients, voire le comptable pour gérer des réclamations, sont en interaction avec les clients pour fabriquer avec eux le service qu’ils ont acheté (Fleury, 2008). C’est pourquoi, dans les services, et du reste dans un nombre croissant d’entreprises industrielles en raison de la personnalisation de la demande, la relation client demande un management continu reposant sur des processus décentralisés. Le concept de servuction souligne ainsi la force de la connexion entre l’organisation interne d’une entreprise et la relation client dans les services. Il indique que le management de la relation client est une problématique de gestion qui concerne l’organisation dans son ensemble (Savall et Zardet, 1987 ; 2008 ; Reinartz et al., 2004 ; Barth, 2007). La connexion entre l’organisation interne d’une entreprise et sa relation client a logiquement suscité des recherches sur la contribution du contrôle de gestion au management de la relation client. Ces recherches ont été réalisées notamment en contrôle de gestion managérial (management control) qui peut être défini comme l’ensemble des dispositifs et des outils aidant les managers à influencer les comportements des salariés dans le sens de la stratégie de l’entreprise (Simons, 1987, 1995, 2000). Le contrôle de gestion managériale comporte deux dimensions : une dimension économique et stratégique consistant en des règles opératoires pour atteindre les objectifs fixés ; une dimension organisationnelle et psycho-sociale conduisant les individus à agir conformément aux règles opératoires. La première dimension est essentiellement formelle : par exemple la formalisation d’un budget annuel et la vérification de son atteinte en fin année, la définition et la mesure d’indicateurs de contrôle de gestion… La seconde est plus informelle : par exemple des réunions spontanées entre un Nantes 2010 uploads/Management/ la-contribution-du-controle-de-gestion-socio-economique-a-la-qualite-des-services-reglementes-etude-de-cas.pdf