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La gestion des confits est la capacité d’anticiper, de reconnaître et de régler

La gestion des confits est la capacité d’anticiper, de reconnaître et de régler les conflits de façon efficace. La communication est un outil essentiel à maîtriser dans la démarche de gestion des différends. Les conflits dans une équipe de travail se produisent fréquemment, avec des conséquences plus ou moins importantes. Ils sont inévitables et difficilement prévisibles. Devant ces situations, bien souvent génératrices de stress, le responsable se sent parfois mal outillé pour intervenir adéquatement. Un conflit mal géré requiert beaucoup d’énergie et de temps. Il devient alors nuisible à l’organisation. Le responsable se doit de développer des compétences personnelles afin de savoir reconnaître les différentes sortes et sources de conflits potentiels. Il faut préciser que certains conflits ne sont pas nécessairement néfastes. S’ils sont bien résolus, ils permettent à l’équipe de recourir à une franche communication dont l’objectif est de faire évoluer le groupe vers la recherche de solutions. S’ils perdurent, cela est souvent causé par du laxisme ou par un manque d’habileté ou de connaissance du responsable d’équipe. Définition du conflit Le conflit est une opposition entre deux ou plusieurs personnes ,qui se heurtent à des idées ou à des opinions divergentes et ou les attentes des unes sont souvent en opposition avec les attentes des autres. Comme pour tous les autres professionnels, bon nombre d’ingénieurs ne se sentent pas à l’aise en situation de conflit, ce qui risque de nuire, à plus ou moins brève échéance, au climat de travail et à l’ensemble de l’organisation. Des situations conflictuelles qui perdurent deviennent une source de démobilisation importante, difficilement surmontable si aucune action n’est entreprise. Au moyen de la communication, plusieurs conflits peuvent être réglés, dans la mesure où les personnes concernées démontrent un certain niveau de confiance réciproque. Pour sa part, le processus de la résolution de conflit permet d’établir les faits dans le but de rapprocher les parties, à la satisfaction de chacune. Sortes de conflits Le conflit inhérent à la personne même Chaque individu éprouve des tensions intérieures. Celles-ci peuvent devenir une source d’énergie créatrice, mais elles peuvent aussi engendrer l’angoisse, le regret, la désillusion, l’amertume. Il arrive que nos valeurs ou nos désirs personnels ne puissent pas être satisfaits, compte tenu de l’énergie déployée pour y arriver. Par exemple, un ingénieur peut s’en vouloir de ne pas avoir suivi les séminaires de formation offerts par la compagnie, ce qui l’empêche d’obtenir de l’avancement. Il devient donc en conflit avec lui-même, un combat intérieur s’installe entre les objectifs de carrière qu’il désire vraiment et les lacunes qu’il ne peut combler. Les conséquences négatives de ce conflit intérieur peuvent rejaillir sur son environnement immédiat, tant à l’extérieur (famille, amis, etc.) qu’au sein de l’organisation (responsable immédiat, collègues de travail, etc.). Le conflit entre personnes ou entre équipes Ces conflits ont souvent pour origine des divergences d’idées ou d’opinions sur les façons de fonctionner ou de traiter des dossiers. Il peut aussi s’agir de conflits de personnalités, où l’on observe des réactions d’antipathie réciproque. Dans cette famille de conflits, chaque partie impliquée défend ses intérêts propres ou entre en conflit pour des enjeux majeurs de l’organisation. À ce stade, la compétition est importante. Voici deux exemples de cette sorte de conflits : 1. un ingénieur gestionnaire plus âgé veut continuer de travailler comme il l’a toujours fait, mais des ingénieurs récemment engagés sont pressés d’innover et veulent changer les manières de fonctionner en équipe; 2. deux équipes s’affrontent, souvent dans un contexte générationnel, car chacune d’elles perçoit différemment ce que devrait être un partage des tâches équitable, dans un contexte où les valeurs personnelles sont fondamentales. Les discussions sont intenses en réunion, et la mésentente perdure. Le conflit en lien avec un rôle à exercer Le conflit de rôle constitue un problème important dans une équipe de travail. Les perceptions de chacun et les nombreuses attentes compliquent davantage le rôle du responsable. Celui-ci devra tenir compte de ces éléments afin d’assumer efficacement son leadership. Le responsable est fréquemment influencé par les perceptions et les attentes de ses collègues et de son superviseur, par les rôles qu’ils assument, de même que par l’influence des relations à l’extérieur du milieu travail. Exemples : 1. Votre organisation perçoit votre rôle comme celui d’un responsable d’équipe qui doit voir au bon fonctionnement d’un programme en place, mais vous vous voyez plutôt comme un agent de changement. 2. Votre responsable d’équipe n’a pas défini ses attentes clairement, laissant place à de nombreuses ambiguïtés. 3. Vous vous attendez à ce que vos coéquipiers soient autonomes et qu’ils mènent les projets que vous leur avez confiés, alors que ceux-ci se voient comme un soutien à la réalisation de vos idées et suggestions et attendent vos décisions avant de passer à une autre étape d’un projet. Le conflit lié à la structure organisationnelle L’origine d’un conflit peut se trouver dans la structure organisationnelle même. Par exemple, cette structure ne correspond plus à la réalité d’aujourd’hui en raison d’une évolution rapide et imprévue. Il en va de même pour les politiques ou les procédures qui doivent être revues, modifiées et ajustées au besoin. Quand une nouvelle structure implique un repartage du pouvoir entre différentes entités administratives et opérationnelles, le responsable d’équipe y trouve des sources de conflits qu’il doit régler rapidement Règlement d’un conflit par la communication L’ingénieur qui est impliqué, directement ou indirectement, dans un conflit doit d’abord vérifier si la qualité de la communication entre la ou les personnes concernées représente un obstacle à un règlement efficace. Dès qu’il a un doute à ce sujet, l’ingénieur doit vérifier s’il a en main les outils de communication pour le résoudre. Ainsi, des principes élémentaires de communication peuvent aider à trouver des solutions efficaces.  Le premier principe implique la capacité d’évaluer la qualité du climat de travail. Seul un climat favorable où les personnes concernées ont un niveau de confiance minimal permet d’empêcher d’être sur la défensive. Un climat marqué par des positions défensives peut rendre difficile le traitement de la source réelle du conflit. Le responsable d’équipe doit donc améliorer la qualité du climat de travail avant d’aborder le conflit comme tel.  Le second principe oriente les efforts du responsable d’équipe sur l’écoute nourrissante. Une écoute nourrissante est une écoute axée sur les solutions : elle cherche « comment » régler un conflit plutôt que « pourquoi ne pas trouver un coupable ». Plusieurs techniques de communication peuvent être utilisées, notamment la reformulation et le langage non verbal. Mais, au point de départ, l’ingénieur doit pratiquer la vraie écoute. Cette technique est simple, mais aussi très difficile à maîtriser. Pour la pratiquer, il faut laisser à son interlocuteur le temps de terminer sa question ou son commentaire avant de « commencer » à préparer sa réponse.  Le troisième principe oblige le responsable à observer son interlocuteur pour découvrir les signes non verbaux comme la posture, le timbre changeant de la voix, l’impression de lassitude ou de désaccord non exprimé, et autres. Le responsable ne doit pas hésiter, dans ces cas-là, à demander des explications en décrivant clairement ce qui est perçu quand il y a une incohérence entre ce qui est dit et ce qui est compris à la réception du message.  Le quatrième principe, fondamental, concerne la validation de l’information relative au conflit que le responsable détient. Celui-ci doit maîtriser l’information pertinente et connaître toutes les facettes de la situation conflictuelle. Surtout, il ne doit jamais se fier aux ouï-dire. Le processus de résolution de conflit L’ingénieur responsable d’une équipe peut utiliser un processus de résolution de conflit quand il doit intervenir auprès de deux employés en conflit. En voici les étapes à suivre. Avant la première étape du processus, si l’ingénieur juge que la mésentente est importante, il peut organiser des rencontres individuelles où chacun a la possibilité d’expliquer au responsable de l’équipe ce qu’il reproche à son coéquipier. En comparant les faits exprimés, le responsable a en main les divergences essentielles entre les deux personnes. Si le responsable considère que la mésentente ne nécessite pas une telle rencontre, il peut passer immédiatement à la première étape d’un processus qui en compte six. 1. Demander aux deux employés de décrire par des faits la mésentente. Le responsable laisse chacun s’exprimer à tour de rôle, dans le respect, et n’intervient que pour clarifier les faits. Les moindres éléments laissant place à des imprécisions doivent être éclaircis sur-le-champ. 2. Demander une amélioration, sans ambiguïté, de la situation. Le responsable explique que la mésentente le préoccupe et qu’il compte sur les deux personnes pour éliminer ces tensions. 3. Demander les raisons des tensions et écouter les employés dans le cadre d’une écoute nourrissante. Le responsable, après avoir connu les faits à la première étape, veut connaître les raisons qui soutiennent ces faits et laisse chacun s’exprimer tout en gardant une écoute très ouverte. Il incite chacun à demeurer positif. 4. Demander aux employés de faire des suggestions afin de résoudre la mésentente. Le responsable souligne que ces deux personnes sont les mieux placées pour uploads/Management/ la-gestion-des-confits-est-la-capacite-d.pdf