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Institut Supérieur de Commerce & de Gestion des Entreprises I.S.C.A.E. Groupe O

Institut Supérieur de Commerce & de Gestion des Entreprises I.S.C.A.E. Groupe ONA M MA AS ST TE ER R " " C CO ON NT TR RO OL LE E D DE E G GE ES ST TI IO ON N " " ( (M MS SC CG G) ) Mémoire de fin d’études sur le thème : L La a m mi is se e e en n p pl la ac ce e d d’ ’u un n o ou ut ti il l d de e C Co on nt tr rô ôl le e d de e G Ge es st ti io on n : : l l’ ’A Ac ct ti iv vi it ty y B Ba as se ed d C Co os st ti in ng g ( (A AB BC C) ) o ou u c co om mp pt ta ab bi il li it té é p pa ar r a ac ct ti iv vi it té é Préparé par : M. Mohamed KOUACHI Encadré par : M. BIADE Année Universitaire : 2002 – 2003 Cas de la Société d’Exploitation des Verreries Au Maroc S.E.V.A.M. Remerciements Au terme de ce rapport, je tiens à exprimer mes vifs remerciements au corps professoral du Master Contrôle de Gestion de l’I.S.C.A.E.ainsi qu’à celui du groupe ONA. J’exprime mes profonds et respectueux remerciements à M. BIADE, enseignant à l’I.S.C.A.E. ainsi qu’à toutes les personnes qui m’ont aidé à réaliser ce travail. A mes parents, ma famille et à tous mes amis. T Ta ab bl le e d de es s m ma at ti iè èr re es s Introduction 2 I. Présentation de la S.E.V.A.M 3 II. Le thème et les arguments de choix 5 III. La méthodologie poursuivie 6 IV. Les axes du rapport 7 Partie I : Analyse de l’existant au sein de la SEVAM 9 I. Le marché 10 II. Le système de production 12 III. Le système de coûts 16 IV. Le système de valeurs stratégiques 19 Partie II : Les orientations pour la mise en place de l’ABC au sein de la SEVAM 22 I. Justification de l’ABC pour la SEVAM 23 II. Le projet ‘‘Activity Based Costing’’ à la SEVAM 25 III. La mise en œuvre du projet et les difficultés rencontrées 27 IV. Les erreurs à éviter et recommandations 35 Conclusion générale 38 Bibliographie 41 Annexes 42 B BI IB BL LI IO OG GR RA AP PH HI IE E Les ouvrages : P. BARANGER et P. MOUTON, (1994), Comptabilité de gestion, Hachette Supérieur, Paris. A. BENDRIOUCH, (2000), Comptabilité analytique pour le contrôle de gestion, Editions Cogefos, Collection Gestion. H. BOUQUIN, (1993), Comptabilité de gestion, Sirey, Paris. M. GERVAIS, (1991), Contrôle de gestion et stratégie de l’entreprise, Economica, Paris. P. LORINO, (1997), Méthodes et pratiques de la performance : Le guide du pilotage, Editions d’organisation, Paris. P. LORINO, (1992), Le contrôle de gestion stratégique, Dunod, Paris. H. MINTZBERG, (1994), Structure et dynamique des organisations, Editions d’organisation, Paris. C. SICARD, (1994), Le manager stratège : Manuel pratique d’analyse stratégique d’entreprise, Dunod, Paris. Les revues : R. COOPER et R.S.KAPLAN, (été 1989), ‘‘Mesurez vos coûts pour prendre les bonnes décisions’’, Harvard l’expansion. S. EVRAERT et P. MEVELLEC, (Janv. Fév. 1991), ‘‘Les systèmes de coûts par activité : Réconcilier le calcul du coût des produits et le contrôle de Gestion’’, Revue Française de Gestion. J. LAVERTY, ‘‘Comment introduire dans l’entreprise la gestion par les activités ?’’, Revue Française de Comptabilité, n° 289. Les sources d’Internet : Table ronde organisée par l’Association Dauphine Compta 124 : ‘‘Où va la comptabilité d’activité ?’’. Activity Based Costing Bibliography (Bibliographies publications en anglais). Implementing Activity Based Costing (Institute of Management Accountants Statement on Management Accounting). ISCAE - SEVAM MASTERE CONTRÔLE DE GESTION 1 « Certes, notre métier évolue constamment, mais il est toujours fait d’exigence, car il nous a fallu hier, il nous faudra demain, nous remettre en cause, innover, réduire nos coûts, améliorer encore notre qualité, faire mieux et moins cher que les matériaux concurrents, relever les défis techniques et Marketing qui se posent à nos clients et donc qu’ils nous posent. De passion, car c’est un métier difficile, mais qui donne de grandes satisfactions au travail à tous ceux qui, à tous les niveaux, se prennent d’amour pour lui. D’humilité, car aussi remarquables soient-ils en performances techniques, ils ne valent rien s’ils ne répondent pas parfaitement aux demandes et à toutes les exigences légitimes de nos clients. C’est donc un métier de service au moins qu’un métier industriel…». Citation d’un expert international en Verrerie. ISCAE - SEVAM MASTERE CONTRÔLE DE GESTION 2 I IN NT TR RO OD DU UC CT TI IO ON N ISCAE - SEVAM MASTERE CONTRÔLE DE GESTION 3 I I. . P PR RE ES SE EN NT TA AT TI IO ON N D DE E L LA A S S. .E E. .V V. .A A. .M M. . 1. Identification La Société d’Exploitation des Verreries Au Maroc (S.E.V.A.M.) est monopole de l’emballage en verre au Maroc (Bouteilles, Bocaux, Pots industriels et flacons). Couvrant l’ensemble des besoins du pays en quantité, qualité et toutes teintes, la S.E.V.A.M. est aussi leader de la gobeleterie et articles de table en verre (verre à boire ‘‘thé, à eau’’, bols, assiettes, …etc.). Créée depuis 1934 et domiciliée à Casablanca dans la zone industrielle de Roches Noires, la S.E.V.A.M. est considérée comme l’une des plus grandes entreprises maghrébines et africaines opérant dans le secteur de la gobeleterie et de l’emballage en verre. 2. Bref Historique 1934 : Création de l’usine sur le site industriel de Roches Noires pour les produits (Bouteilles, pots, articles de ménage, gobelets, isolateurs,…). Equipements semi-automatiques et utilisation du procédé artisanal de soufflage à la cane. 1973 : Changement d’actionnariats et d’encadrement suite à la loi sur la marocanisation. 1976 : Création de partenariat avec le groupe alimentaire BSN/GERVAIS DANONE. 1977 – 1978 : Etude du projet de construction d’une deuxième unité de produits sur le site industriel de Tit Mellil : 1 four d’une capacité de tirage de verre par jour de 200 tonnes et trois lignes de production et de conditionnements (machines IS + arches de recuisson + machines de contrôle qualité + toutes les installations et équipements annexes…) ISCAE - SEVAM MASTERE CONTRÔLE DE GESTION 4 1980 : Démarrage de cette unité de fabrication des emballages en verre (bouteilles, pots et flacons) aux standards et normes internationales de qualité. Vente et commercialisation sur le marché local et à l’export. Spécialisation de l’usine de Roches Noires en verre de table (gobelets, bols, assiettes…). 1988 : Investissements et autres équipements modernes. Réfection partielle du four de Roches Noires. 1991 – 1992 : Réfection totale du four de Tit Mellil avec acquisition de nouvelles machines IS de fabrication et des machines de contrôle plus modernes et plus performantes. 1995 : Réfection intermédiaire du four (Roches Noires). 1997 : Définition d’une nouvelle stratégie pour permettre d’atteindre les objectifs et rester compétitifs. - Réfection du four (Roches Noires) + annexes. - Investissement et achats de nouveaux équipements et nouvelles installations : • Automatisation de la composition. • Alimentation automatique du four. • Renouvellement du système informatique (gestion de la production et GMAO). - Lancement du projet de certification ISO 9002 avec dans un premier temps la partie ‘‘fabrication, stockage et livraisons’’ concernant l’unité de Tit Mellil et dans un deuxième temps l’ensemble des activités des deux unités. Objectif : Mettre en place un système de qualité totale ou T.Q.M. ISCAE - SEVAM MASTERE CONTRÔLE DE GESTION 5 Fin 2000 : Projet de réfection du four de Tit Mellil et renouvellement de l’outil de production (machines de fabrication, arches, machines de contrôle qualité, palettiseurs…). 3. Fiche synthétique ¾ Activité : Fabrication et vente des articles en verre creux (gobeleterie et emballage verre) sur le marché marocain et à l’export. ¾ Statut : Société Anonyme. ¾ Capital : 160 Millions de dirhams. ¾ Administrateur Directeur Général : M. Khalid Bouchentouf. ¾ Chiffre d’affaires : 280 millions de dirhams dont 16% réalisé à l’export (Libye, Algérie,…) ¾ Production journalière : 260 tonnes. ¾ Superficie d’exploitation : Deux sites spécialisés : - Le site de Roches Noires : spécialisé en gobeleterie sur 2 hectares. - Le site de Tit Mellil : spécialisé en emballage verre sur 17 hectares. ¾ Effectif : 700 personnes (permanents et temporaires). I II I. . L LE E T TH HE EM ME E E ET T L LE ES S A AR RG GU UM ME EN NT TS S D DU U C CH HO OI IX X La société S.E.V.A.M. consciente de l’importance du contrôle de gestion comme moyen efficace pour maîtriser sa gestion tactique et stratégique, décide de mettre en place un nouveau système de calcul des coûts pour répondre à trois objectifs : 1er objectif : Maîtriser ses coûts. 2ème objectif : Faire face à la compétitivité uploads/Management/ la-mise-en-place-dun-outil-de-controle-de-gestionlactivity-based-costing-abc-ou-comptabilite-par-pdf.pdf