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La profession comptable à l’écoute de ses clients: Etude de cas de développemen

La profession comptable à l’écoute de ses clients: Etude de cas de développement du conseil Olivier Voyant Gestion 2000 Recherches et Publications en Management A.B.S.L. Pour plus de livres rejoignez nous sur Heights-book.blogspot.com 57 Olivier Voyant, Maître de Conférences, Université Lumière Lyon 2, Membre de l’ISEOR, France. La profession comptable à l’écoute de ses clients - Etude de cas de développement du conseil - L ’évolution de la profession comptable est un thème majeur régulièrement abordé dans des colloques, des revues, sans parler des nombreux projets actuellement en cours, qui ont pour objet principal de faire avancer la réflexion sur la voie du chan- gement. Mais si cette profession a beaucoup évolué depuis 1945, date de sa création, elle n’en reste pas moins confrontée au défi du changement imposé, entre autres, par les con- traintes actuelles et futures du marché. En effet, les entreprises clientes, tout en exerçant un rapport de force permanent avec les cabinets sur la réduction des coûts, intègrent progressivement des activités comme la saisie comptable, pour lesquelles la valeur ajoutée créée par le cabinet n’apparaît plus suffisante pour justifier son intervention et donc son coût ; d’autres menaces se font jour, ainsi et pour n’en citer qu’une, la déré- gulation prochaine des activités liée à l’ouverture sur l’Europe apparaît comme un défi majeur à relever. A partir de ce constat, cet article porte une attention spécifique sur la nécessi- té pour la profession de se mettre à l’écoute de son environnement, et plus particulièrement de ses clients. Pour cela, nous avons souhaité présenter certains résultats expérimentaux de notre recherche doctorale (Voyant, 1997). Ces résultats, opérationnels, concernent l’identification et le déve- loppement des pratiques d’écoute de l’environnement d’un cabinet d’exper- tise-comptable. Problématique du cabinet d’expertise- comptable C’est au cours de notre deuxième année de recherche que nos travaux1 ont été réalisés au sein d’un cabinet Gestion 2000 septembre - octobre 1999 5 58 d’expertise-comptable. Créé en 1975, ce dernier assure des missions d’ex- pertise-comptable et de commissariat aux comptes. Situé en Rhône-Alpes, il emploie 15 personnes pour un chiffre d’affaires de 5,2 millions de francs. En mai 1996, après plusieurs années d’efforts pour inciter les collaborateurs du cabinet à faire évoluer leur com- portement à l’égard des clients, la Direction nous a proposé de: “Conce- voir un système afin que toutes les in- formations prélevées au sein des entre- prises clientes soient exploitées et per- mettent, le cas échéant, d’identifier de manière visible des missions de conseil pouvant faire l’objet d’une facturation en marge des prestations tradition- nelles”. Après plusieurs entretiens avec la Direction, nous avons convenu de la nécessité de conduire un diagnostic permettant d’identifier les pratiques d’écoute de l’environnement du cabi- net. Cette action a été réalisée entre mai et septembre 1996. Elle nous a conduit à rencontrer en entretiens indi- viduels approfondis les trois membres de la Direction et l’ensemble de leurs collaborateurs (six personnes). Après un traitement et une analyse des infor- mations recueillies, une présentation orale du diagnostic a été réalisée, d’abord à la Direction, puis à l’en- semble des personnes interviewées. Suite au diagnostic, nous avons mis en place un groupe de projet dont les objectifs ont été les suivants: – mettre en place deux produits de conseil permettant, pour le premier, d’apporter aux clients-commerçants du cabinet un tableau de bord de pilota- ge de leur activité mensuelle; pour le second, d’élargir la prestation clas- sique “taxe professionnelle” pour per- mettre aux clients, entre autres, une meilleure gestion de leur trésorerie; – créer un manuel commercial pour stimuler les actes de vente des membres du cabinet; – élaborer un processus de création de nouveaux produits. Pour répondre à chacun de ces objec- tifs, six séances de travail ont été orga- nisées de septembre à décembre 1996. La mise en oeuvre des solutions retenues s’est faite en 1997. Nous pré- sentons ci-après, de manière succincte, 1 Ces travaux constituent une recherche-inter- vention sur une base expérimentale initiale d’une dizaine d’entreprises, approfondie ensui- te sur six cas. Notre première base expérimen- tale, pour laquelle nous avons rencontré plus de 100 dirigeants et cadres de PME-PMI et réalisé plus de 1 500 heures de travaux, nous a permis d’expérimenter un guide d’entretien permettant d’identifier les pratiques d’écoute de l’environ- nement. La seconde base expérimentale, qui correspond à notre deuxième année de recherche, pour laquelle nous avons rencontré un peu plus de 60 personnes et réalisé plus de 1 000 heures de travail, a contribué à l’enri- chissement et à l’évolution de notre guide d’en- tretien, mais également à introduire une dyna- mique de changement par la mise en place de groupes de projet. L’ensemble de ces travaux a eu pour objectif d’esquisser quelques réponses à l’hypothèse de travail suivante: “L’identifica- tion et le développement d’un système d’écoute de l’environnement des PME-PMI peuvent contri- buer à accroître leurs performances écono- miques, sociales et organisationnelles”. La profession comptable à l’écoute de ses clients - Etude de cas de développement du conseil - 59 la méthodologie de diagnostic mise en place ainsi que les résultats obtenus au sein du cabinet d’expertise-comptable. L’identification des pratiques d’écoute de l’environnement La méthodologie de diagnostic Les méthodologies de diagnostic pro- posées par la littérature et les prati- ciens semblent principalement reposer, pour la phase de collecte de l’informa- tion, sur la méthode d’interview des personnels de l’entreprise. Ainsi, l’ins- titut2 dans lequel nous menons notre recherche considère le diagnostic socio-économique pratiqué comme une “phase d’écoute de tous les acteurs impliqués. En effet, chaque individu, quels que soient son emploi et son niveau hiérarchique, est témoin de dysfonctionnements: il en pro- voque, il en subit, mais il est aussi en mesure d’émettre des suggestions, par- fois très concrètes, pour réduire ces dysfonctionnements” (Savall et Zardet, 1987). Si nous considérons, au regard du thème étudié, qu’il est nécessaire de rencontrer les acteurs impliqués pour identifier le système d’écoute de l’environnement existant, ainsi que ses dysfonctionnements et les suggestions permettant de renforcer ses perfor- mances, nous avons été amené à faire un choix quant à la sélection des “acteurs impliqués”. Dans le cadre des PME-PMI, nous nous sommes rendu compte que le système d’écoute de l’environnement était essentiellement alimenté et piloté par la Direction, voire parfois par le Directeur uniquement. Cette situation semble traduire un paradoxe. En effet, si la Direction souhaite contrôler la prise de décision et la collecte de l’in- formation (Julien, 1994), elle semble “souffrir” du manque de sensibilisation de ses collaborateurs aux enjeux que représente le système d’écoute de l’en- vironnement. A défaut de les impliquer dans la prise de décision stratégique, la Direction semble considérer que l’ensemble des acteurs de l’entreprise doit participer à la surveillance de l’en- vironnement puis à la mise en oeuvre des actions stratégiques retenues. Partant des pratiques où les acteurs- clés du système sont essentiellement présents au sein de la Direction et où cette Direction souhaite que les colla- borateurs s’investissent plus fortement dans la démarche d’écoute de l’envi- ronnement, nous avons souhaité élar- 2 Notre institut de rattachement est l’ISEOR (Institut de Socio-économie des Entreprises et des Organisations). Créé par Henri SAVALL en 1973, ce centre de recherches en sciences de gestion pratique des recherches dites “démar- che socio-économique” fondées sur une métho- de de recherche-intervention ou recherche-expé- rimentation. Ces recherches, qui ont une visée descriptive, explicative et prescriptive, consis- tent à produire des résultats d’intention scientifi- que par des méthodes de “terrain”, c’est-à-dire fortement ancrées au sein des entreprises et des organisations. Gestion 2000 septembre - octobre 1999 5 60 gir le cercle “classique” pour y inté- grer, en plus de la Direction, l’en- semble des acteurs y étant rattachés. Après avoir réalisé plus de cent-soixan- te entretiens dans seize entreprises dif- férentes, cet élargissement du cercle nous a semblé contribuer à la sensibi- lisation des collaborateurs à l’écoute de l’environnement, mais également combattre le cloisonnement existant entre ces derniers et la Direction. Schématiquement, la population ren- contrée au sein de nos bases expéri- mentales et composant l’espace géo- graphique des acteurs impliqués dans le diagnostic peut être représentée de la manière reprise dans la Figure 1. La technique centrale choisie pour mener notre diagnostic étant l’entre- tien, il paraît nécessaire de définir le type d’entretien le plus approprié et le plus compatible avec le type de recherche entrepris. Dans le cadre de ses travaux, Jamboué (1995) définit plusieurs types d’entretiens utilisables dans un contexte de recherche en Sciences de Gestion. Selon l’auteur, les entretiens sont en général classés selon leur degré de directivité et l’on en distingue habituellement trois caté- gories. – L’entretien non-directif: le chercheur propose un thème que l’interviewé développe à sa guise. – L’entretien semi-directif: le cher- cheur aborde une série de thèmes à l’aide de questions préparées, mais auxquelles l’interviewé peut répondre librement. – L’entretien directif: il s’agit de pro- poser à l’interlocuteur une série de questions pré-élaborées en lui soumet- tant des réponses-types (cet outil peut donc être rapproché d’un questionnai- re réalisé oralement). Figure 1: Espace géographique des acteurs impliques dans le diagnostic DIRECTION CADRES uploads/Management/ la-profession-comptable-ecoute-de-ses-clients.pdf