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1 LES TABLEAUX DE BORD " La prise de température n'a jamais guéri qui que ce so

1 LES TABLEAUX DE BORD " La prise de température n'a jamais guéri qui que ce soit. Elle reste cependant indispensable pour établir un diagnostic et conduire à la guérison." 2 Préambule : Le reporting • Le reporting consiste à faire remonter les informations de gestion essentielles vers les échelons supérieurs jusqu'à la DG. • Il désigne à la fois : — l'opération qui conduit au cheminement des données le long de l'organigramme hiérarchique ; — les informations de synthèse sous diverses formes qui ont pour objet d'informer périodiquement la hiérarchie de la situation et des performances des centres de responsabilité. 3 Le reporting • Il permet d'assurer le contrôle des centres qui disposent d'une délégation de pouvoir. • Il facilite le suivi de leur activité par rapport aux objectifs stratégiques, aux résultats passés et aux résultats prévus. • Il est utile dans les groupes pour faire remonter au siège les informations essentielles sur les filiales, les étab. et les centres de profit. Les données peuvent être consolidées pour un contrôle global des activités. • Il intègre les obligations légales, des infos spécifiques aux intérêts du groupe et les contributions des filiales. 4 1. Les Tableaux de bord traditionnels 1. Les Tableaux de bord traditionnels Tableau de bord du management, Tableau de bord du contrôle de gestion, Tableau de bord qualité, Tableau de bord de production, Tableau de bord informatique, Tableau de bord de suivi de projet ... Pour l'industrie, les services (banques, assurances...), les administrations... 5 2. Le « balanced scorecard » ou « tableau de bord stratégique » de Norton et Kaplan • Il rappelle que la performance stratégique est multidimensionnelle et ne se résume pas aux seuls résultats financiers. Il fait coexister les perspectives : − des actionnaires (résultats financiers) ; − du client (qualité, satisfaction, …) ; − des processus internes (productivité, délais, réactivité,…) ; − de l’innovation et des compétences (formation, recherche,…). • Les indicateurs non financiers permettent de prévoir les évolutions des indicateurs financiers… 6 La cohérence du système de mesure La cohérence du système de mesure Vision - Stratégie Objectifs stratégiques Initiatives stratégiques Mesures stratégiques Indicateurs de résultat Indicateurs avancés clés a posteriori déterminants de la performance Les actions en cours suffisent-elles, ou faut-il prendre de nouvelles initiatives ? Et lesquelles ? Identification des insuffisances, programmes d’amélioration continue avec indicateurs de progrès, initiatives pour améliorer les déterminants de la performance. 7 Les quatre axes traduisant la stratégie en objectifs opérationnels Les quatre axes traduisant la stratégie en objectifs opérationnels (1) Objectifs (2) Indicateurs (3) Valeurs cibles (4) Initiatives Perspective financière Que faut-il (1) (2) (3) (4) apporter aux actionnaires ? Vision et Stratégie Perspective Processus internes Quels sont les (1) (2) (3) (4) processus essentiels où nous devons exceller pour satisfaire les actionnaires et les clients ? Perspective Clients Que faut-il (1) (2) (3) (4) apporter aux clients ? Perspective Apprentissage organisationnel (1) (2) (3) (4) Comment piloter le changement pour continuer à nous améliorer et créer de la valeur ? 8 3. Le tableau de bord, un outil d'aide au pilotage • Un tableau de bord regroupe des indicateurs de pilotage utiles pour des responsables de centre de responsabilité, fonction, projet,… • Différents types de tableau de bord coexistent. • Exemple : le tableau de bord financier est destiné à la DG. Il regroupe les résultats retraçant la vie financière de l'entreprise. Dans un groupe, il permet de juger de la rentabilité, des équilibres financiers,... des filiales et du groupe. 9 Le tableau de bord outil d'aide au pilotage • Le tableau de bord est un instrument du reporting construit pour fournir aux décideurs toutes les infos utiles au pilotage. Il intègre des données déterminées a posteriori issues des différents centres de responsabilité et présentant leur activité et les informations de toute nature (prévisionnelles, environnementales, qualitatives, etc.) qui concourent à la prise de décision. 10 4. Un tableau de bord doit : — être facile à lire et à interpréter ; — contenir des info exactes, compréhensibles, explicatives ; — être utile au destinataire pour le futur. • Exemple : le TB du Dircom d’une société de négoce en vins contient un indicateur sur l’évolution du CA en CHR sur le 1er T1 de l’année N par rapport à celui de N1 : — constat : CA HT T1 N / CA HT T1 N-1 : + 19 % ; prévision : + 17 % — explications : promotions - 8 % sur les crus représentant 80 % des marges, et de - 15 % sur les autres suite à une baisse moyenne des prix des appro de 6 % sur le millésime proposé ; frais commerciaux : + 7 % car 2 nouveaux VRP couvrent mieux les grandes stations de sports d’hiver. — projection : progression moins rapide au 2d trimestre (+ 7 %) mais + 22 % sur le 3ème avec une réduction du nbre de clients à risque. 11 5. Les indicateurs du tableau de bord • Un tableau de bord contient un petit nombre d’indicateurs significatifs (au max une dizaine) permettant à son (ou ses) destinataire(s) de percevoir la réalité (évaluer un résultat par exemple), de faire des comparaisons, d’agir et/ou de réagir rapidement pour atteindre un objectif. Exemple : le taux de variation du nombre de commandes de maisons neuves pour un constructeur, ou le coût unitaire moyen du repas servi dans les hôpitaux pour un groupe de restauration collective. 12 Les indicateurs sont choisis avec les destinataires du TB en fonction : — des objectifs assignés et des FCS sous-jacents ; — de leur coût et de leur délais d’obtention ; — de leur précision, de leur concision, de leur objectivité ; — de leur pertinence (stratégique et opérationnelle), de leur capacité à révéler durablement l’essentiel sur les orientations prises, les actions à piloter, les variations dans le temps, les écarts avec les résultats visés, les anomalies qui se profilent, etc. • Les indicateurs de reporting informent la hiérarchie sur les degrés d’atteinte des objectifs, les indicateurs de pilotage servent à guider les acteurs dans leurs activités. 13 6. Les TB peuvent regrouper des données : • quantitatives Exemples : — la rentabilité globale, la rentabilité par activité, les frais financiers pour le directeur financier d’un groupe industriel ; — le CA HT total et la marge par vendeur pour le mois passé, le nombre de nouveaux clients pour un directeur des ventes ; — les taux de réservation des appartements à louer et des chambres d’hôtels pour le directeur de la communication d’une station. • qualitatives Exemples : — le taux de satisfaction des clients pour le gérant d’un grand hôtel ; — le délai moyen d’attente avant dépannage d’un client après un appel au SAV pour le responsable d’un grand magasin d’électroménager ; 14 • Certains indicateurs ne sont utiles qu’à 1 responsable, 1 niveau hiérarchique ou 1 fonction. D’autres sont pertinents pour plusieurs. Exemples : — dans une usine de légumes surgelés, le taux de rendement machine (temps juste nécessaire pour fabriquer la quantité décidée / temps d’ouverture des machines) sur une ligne figure sur le tableau de bord du responsable de la maintenance ; — dans une menuiserie industrielle de 80 personnes, le montant du carnet de commandes pour le mois à venir intéresse le directeur commercial, le directeur de production, le directeur des achats et la DG. 15 7. Le TB n'est pas un outil de contrôle • Trop souvent utilisé comme outil de compte- rendu. Censé faciliter le suivi des activités placées sous l'autorité d'un responsable, il est exploité pour le contrôle des subordonnés. "Pourquoi n'avez-vous pas atteint cet objectif ? Comment le justifiez-vous ?« Utilisé ainsi, il ne déclenche qu'un jugement : Félicitation ou Blâme. 16 8. Le TB n'est pas un outil d'animation des réunions • On attache souvent plus d'attention à l'esthétique de la présentation qu'à sa pertinence, la qualité des données passant alors au second plan ! • Ce type d'utilisation permet de conserver les apparences en réunions mais demeure totalement inutile pour la prise de décision. ... 17 9. Ce n'est pas un outil de Constat • L'utilisation du tableau de bord comme outil de "constat" perdure. La plupart des tableaux de bord se limitent à afficher une comparaison entre "Prévu" et "Réalisé" et ne permettent pas de réagir à temps. • Dans notre monde d'incertitude et de changement permanent, il faut un véritable instrument d'aide au pilotage ! 18 Conclusion : C'est un instrument d'aide à la décision ! • Pour conduire, il faut voir la route, disposer d'indicateurs sur les difficultés à venir, rester maître du véhicule. • Danger si un conducteur ne quitte pas des yeux la jauge de carburant et le kilométrage, sa seule préoccupation étant de respecter ses prévisions de consommation. • C'est pourtant ainsi que sont conçus la grande majorité des tableaux de bord d’entreprises ! 19 Exemple d’indicateurs pouvant figurer dans le tableau de bord des achats Exemple d’indicateurs pouvant figurer dans le tableau de bord des achats uploads/Management/ la-reporting-tableau-de-bord.pdf