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1 Le contrôle administratif dans les services du Ministère Dans les services de

1 Le contrôle administratif dans les services du Ministère Dans les services de l’équipement, le contrôle administratif constitue « un dispositif général de contrôles internes et externes » (2) Ce dispositif comprend :  le contrôle hiérarchique : « il revêt un caractère périodique programmé et formalisé » .  le contrôle continu et de proximité, « exercé par chaque cadre dans l’exercice quotidien de ses responsabilités »,  l’auto contrôle, « effectué par tout agent dans le cadre des procédures ou des audits qualité »,  le « contrôle de qualité, contrôle de gestion, visites de sécurité, inspections périodiques et de régularité, cour des comptes etc.. » Nous nous arrêterons ici sur deux types de contrôle qui figurent comme action dans l’axe 4 « Améliorer l’efficience des actions » de la stratégie ministérielle de réforme du Ministère (2004-2007) :  le contrôle hiérarchique interne,  le contrôle de gestion. Philibert de Divonne (2) Contrôle hiérarchique - Guide méthodologique d’élaboration d’un dispositif. DPSM/RC3 - Décembre 2004 Le contrôle hiérarchique interne 1/ Contexte Par circulaire en date du 6/12/2004, le DPSM demande aux services de se doter d’un dispositif de contrôle hiérarchique formalisé par une directive interne. Cette circulaire s’accompagne d’un Guide méthodologique (DPSM/RC3) (format PDF - 123.1 ko) destiné à fournir aux services des indications afin d’améliorer ou de construire leur système de contrôle hiérarchique. Les éléments qui suivent sont tirés de ce guide méthodologique. 2/ Définition « Tout responsable a une responsabilité de contrôle hiérarchique. Cette responsabilité concerne la qualité, la gestion et les résultats de son activité ainsi que la régularité et la sécurité des personnes. La régularité recouvre le respect de la déontologie, l’application du droit et le respect des procédures. » 3/ Les quatre dimensions du contrôle hiérarchique 2 Le contrôle hiérarchique doit permettre de réaliser un constat des pratiques, de les comparer à un référentiel (ex. : les règles à respecter en matière de gestion du personnel, de commande publique, d’application du droit des sols...) et de formaliser clairement les recommandations nécessaires pour combler les écarts, et de s’assurer de leur prise en compte. Le contrôle hiérarchique a quatre dimensions : La régularité, c’est-à-dire la conformité aux règles de droit que l’administration est tenue de respecter, en matière financière, dans sa composante juridique (prévention des recours contentieux et protection des citoyens) et dans sa dimension déontologique. La qualité « technique » (respect des règles de l’art) et « de service » (satisfaction des bénéficiaires). L’efficacité de service, en vérifiant l’atteinte des objectifs fixés. La sécurité des personnes. 4/ Les quatre types risques Le contrôle hiérarchique vise à prévenir et à corriger 4 types de risques :  Risques juridiques : ensemble des conséquences juridiques liées au non-respect des textes juridiques et réglementaires (un agent peut être pénalement responsable de négligence)  Risques financiers : conséquences financières directes ou indirectes liées à la non conformité de la gestion aux textes la régissant ou au non respect des objectifs fixés (efficience du service)  Risques humains : qui peuvent varier du pire (risque d’accident de personne) aux effets insidieux (démotivation des agents par exemple)  Risques de non-qualité : conséquences de la qualité des prestations de service public, en terme de délai, de satisfaction de l’usager, de coût excessif en moyens humains et financiers (sur-qualité) ou de non-conformité à la commande d’un maître d’ouvrage 5/ Les acteurs du contrôle hiérarchique Toute la chaîne hiérarchique est concernée par le contrôle hiérarchique. Le contrôle doit donc être exercé par tout niveau hiérarchique sur le niveau subordonné. La Direction assure le pilotage du dispositif. Philibert de Divonne Le contrôle de gestion en général « Le contrôle de gestion est une fonction qui, par l’exploitation du système d’information vise à contrôler, mesurer et analyser l’activité d’une organisation (...). Cette fonction doit apporter des éléments d’information décisifs au management quant à l’atteinte des objectifs (opérationnels et/ou stratégiques). Il s’agit d’un contrôle non seulement au sens de vérification, mais aussi au sens de pilotage. Le credo du contrôle de gestion est qu’on ne 3 pilote que ce que l’on mesure, et le contrôle de gestion détermine les indicateurs qui seront suivis (mesurés) ainsi que l’écart de la situation (...) avec le but visé (...). » (1) Cependant, « le choix d’une définition pour le contrôle de gestion est extrêmement problématique. En effet, tant chez les praticiens que dans la littérature, des définitions multiples et variées, partielles, contradictoires et/ou redondantes coexistent. La dichotomie usuelle entre vision « étroite » du contrôle de gestion fondée sur l’analyse des écarts, et vision « élargie » fondée sur le pilotage (...) en constitue un exemple. » (2) Les tâches d’un contrôleur de gestion « Le contrôle de gestion a pour mission de s’assurer de la cohérence entre la stratégie adoptée (où veut-on aller ?) et les moyens mis en œuvre sur le terrain (que fait-on et avec quoi ?). Cela implique plusieurs choses :  En terme de positionnement, le contrôle de gestion est un des organes de la direction, même s’il a des liens forts avec le système comptable ou financier (...).  Le contrôle de gestion n’est pas un organe opérationnel, mais un organe d’échange d’information.  Le contrôle de gestion ne peut se contenter de "cueillir" l’information qui passe, il lui faut la maîtriser complétement et s’assurer de sa qualité (fiabilité, ponctualité, etc.) ; il aura besoin d’information spécifique, sans autre usage que celui qu’il en fera, et il peut avoir besoin de la construire lui-même.  Le contrôle de gestion ne se limite pas à donner des chiffres et allumer des voyants dans un "tableau de bord", il construit le tableau de bord et l’adapte en permanence aux objectifs. Il aide à déterminer les indicateurs pertinents en collaboration avec le management. (...) Ainsi, le contrôle de gestion revient :  à vérifier que les objectifs qui sous-tendent la stratégie choisie sont bien suivis. Cela se fait à partir de tableaux d’indicateurs qui peuvent mêler des données financières (...) et des données statistiques (...),  à conseiller les opérationnels à partir de l’analyse de ses tableaux d’indicateurs,  à donner son avis à la direction sur le choix des objectifs qui sous-tendent la stratégie.(...) Les limites du système Il existe une double limite fondamentale au contrôle de gestion :  tout n’est pas mesurable à un coût raisonnable, et pourtant il faut bien quand même piloter le système. Le contrôle de gestion n’est pas la panacée,  une fois qu’un indicateur a été choisi, il devient très vite un but en soi, susceptible de toutes les manipulations. Cela limite la confiance qu’on peut accorder au système de contrôle de gestion, même si on peut mettre en place toutes sortes de parades (renouveler les indicateurs utilisés, les garder confidentiels, etc.). Et cela induit du stress, notamment lorsque les indicateurs sont mal choisis et conduisent à exiger l’impossible. 4 Par ailleurs, il est souvent difficile de laisser le contrôle de gestion à sa place. Le contrôle de gestion, au carrefour de nombreuses fonctions, peut assez facilement dériver, sous l’effet de ses tendances propres, du contexte, et des pressions des autres acteurs. Il peut ainsi se limiter à un contrôle formel et tatillon, devenir un organe d’inspection interne, ou de conseil et d’aide à la décision, ou d’analyse économique, ou encore prendre en charge des responsabilités opérationnelles, ou bien encore occuper des fonctions plus ponctuelles liées à une autre forme de métiers, malgré tout assez proche, à savoir l’audit interne. » (1) Philibert de Divonne (1) Définition proposée par wikipédia (2) Fonction « contrôle de gestion » et notion de partage : quels enseignements ? K. Lobre, 5ème conférence internationale de management stratégique, 2004 Contrôle de gestion Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Aller à : Navigation, rechercher Le contrôle de gestion est l'activité visant la maîtrise de la conduite d'une organisation en prévoyant les événements et en s'adaptant à l'évolution, en définissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances et les objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens [1]. Le contrôle de gestion propose et élabore des outils de gestion au service du management de l'organisation. Il permet de procéder à des évaluations de la performance, c'est-à-dire de l'efficience, de l'efficacité, des synergies et de la flexibilité. Si l'appréciation de la rentabilité reste généralement du ressort de l'analyse financière, certaines approches telles que le tableau de bord prospectif (balanced scorecard) permettent d'anticiper son évolution. Sommaire [masquer]  1 Enjeux et mutation du contrôle de gestion o 1.1 Enjeux du contrôle de gestion o 1.2 La mutation du contrôle de gestion  2 Caractéristiques principales du contrôle de gestion o 2.1 Missions du contrôle de gestion o 2.2 Les limites du contrôle de gestion  3 Notes et références  4 Voir aussi o 4.1 Articles connexes o 4.2 Liens externes 5 Enjeux et mutation du contrôle de gestion [modifier] Enjeux du contrôle de gestion [modifier] Le contrôle de gestion permet le contrôle, la mesure et l'analyse de l'activité d'une organisation. uploads/Management/ le-controle-administratif-dans-les-services-du-ministere.pdf