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Cours prémière semaine S1.1 Bonjour. Dans cette session, nous souhaitons vous présenter, d’une façon globale, les différents rôles du métier de manager. Par la suite, nous irons de façon beaucoup plus détaillée dans les pratiques et les questionnements. L’idée ici est vraiment, à la fois de partir de constats, et en même temps de vous présenter une histoire. Quatre constats sont communément admis. Le premier constat, c’est de se dire que quel que soit le métier que l’on fait, que l’on soit spécialiste financier, que l’on soit pharmacien ou autre, un jour, on vous demande d’encadrer un stagiaire. On vous demande de participer à un projet et, quelque part, vous devenez un manager sans y avoir été préparé. Donc, est-ce qu’être manager est un métier ? Ou est-ce un comportement, une compétence qui est offerte et qui doit être endossée quel que soit le métier que vous avez ? Cela c’est la première interrogation qu’on peut se poser. Ensuite, très souvent, on fait un deuxième constat. Ce deuxième constat, c’est que l’on est diplômé d’une école, d’une université. On entre dans un métier et, au bout de quelques années, si l’on souhaite vraiment acquérir des méthodes, on peut faire un MBA qui est le diplôme de management. Mais on a déjà pratiqué le management avant d’être formé au management. Qu’est-ce que cela veut dire ? Ça veut dire qu’on a l’impression qu’il faut avoir touché du doigt les différents domaines du management pour comprendre et pour pouvoir ensuite se former et être meilleur. Il n’y a pas de formation, en un mot, du métier de manager. Le troisième constat que l’on fait c’est qu’en fait on peut toujours s’améliorer, qu’il y a des recettes, il y a des basiques, il y a des méthodologies, il y a des modes en management qui font que c’est un perpétuel apprentissage et qu’être manager, c’est aussi le métier d’une vie Quatrième et dernier constat que l’on pourrait faire, c’est qu’il y a une question insoluble. Qu’est-ce qu’un bon manager ? En fait, cette question est insoluble parce que c’est un peu comme le talent. On peut être un bon manager dans un contexte particulier qui dépendra de la culture, qui dépendra des personnalités des collaborateurs de son équipe, qui dépendra des missions et des objectifs à réaliser. Etre un bon manager est très contextuel. Ces différents constats nous amènent à dire qu’il y a des situations complètement différentes et, pour les illustrer, nous vous proposons de vous emmener dans une histoire. Imaginez-vous que vous êtes dans une agence d’intérim. Et voici l’histoire de trois directeurs d’agences qui ont des vécus complètement différents et, en même temps, avec des points de similitude. D'abord il y a Robert. Robert est un manager extrêmement engagé. Il a été chargé d’affaires dans cette entreprise d’intérim et il a été nommé il y a 5 ans, directeur d’agence. Il est au four et au moulin. Lever : 7h, coucher : 11h. Il travaille à l’agence du matin au soir. Il développe bien le business de l’agence mais il a un problème de turn-over. Tous les chargés d’affaires qu’il recrute partent au bout de quelques années, et il a un deuxième problème aujourd’hui : dans son agence qui était dans le BTP et qui était quand même très réputée sur la région, il a une faiblesse et une diminution de sa marge. Alors, que faire ? Robert peut s’appuyer sur Louise, Louise qui est son assistante, qui essaie de l’épauler dans les charges administratives, mais il veut tout faire. Alors, il va chercher des contrats commerciaux, il essaie de trouver de nouveaux candidats pour les postes de chargés d’affaires qu’il doit absolument avoir dans son agence, mais voilà, il n’y arrive pas. Demain, il doit faire passer les entretiens de recrutement, un nouveau chargé d’affaires, mais en même temps, il lit une note de sa hiérarchie qui lui propose de faire une formation sur comment recruter les jeunes chargés d’affaires. L’histoire s’arrête là. Qu’est-ce qu’on peut en déduire ? On peut en déduire que ce manager a deux problèmes : un problème RH et un problème business. Et ce manager, peut-être, a des problèmes qui auraient pu être résolus par de la formation. Est-ce qu’il sait bien recruter ? Peut-être parce qu’il ne sait pas bien recruter, ces chargés d’affaires partent et quittent l’agence. Est-ce qu’il sait comprendre leurs motivations et est-ce qu’il sait les faire évoluer ? Deuxième questionnement : est-ce qu’en fait Robert cible les bons clients ? Dans sa démarche commerciale, ne serait-ce pas mieux qu’il aille chercher des clients avec des gros contrats plutôt, qu’une multitude de petits clients avec des petits contrats ? Donc, nous avons là un vrai questionnement de manager. Robert est vraiment très très impliqué mais peut-être ne prend-il pas assez de temps pour se former et pour réfléchir sur ses pratiques. Apprend-il de ses erreurs ? Deuxième histoire. Alors là, nous sommes dans l’histoire de Martine. Martine a gravi tous les échelons du métier de chef d’agence. Elle a commencé comme assistante. Ensuite, elle est devenue chargée d’affaires, et au bout de 15 ans, elle a été nommée chef d’agence dans une ville d’Île-de-France qui a une belle activité. Son agence marche très bien. Elle est même parmi les meilleures de l’Ile-de-France et Martine a une très bonne réputation. Elle est considérée comme une experte. Très souvent, on la demande au siège pour faire des animations dans des groupes de projets. Et elle est réputée comme étant bien notée commercialement, avec de très bons résultats et extrêmement engagée. Alors voilà que Martine vient de recruter une jeune chargée d’affaires. C’est Isabelle. Alors, Isabelle a 27 ans. Elle sort d’une prestigieuse école de commerce et Isabelle travaille très bien. Elle est très bien admise dans l’équipe et elle a obtenu de très gros contrats, donc vraiment elle a toutes les compétences que l’on peut espérer quand on est chargé d’affaires. C’est l’heure de l’entretien d’évaluation d’Isabelle, et Isabelle dit à Martine : « Voilà, je souhaiterais évoluer et devenir chef d’agence ». Martine ne comprend pas. Elle a mis 15 ans pour devenir chef d’agence. Isabelle, en un an et demi, parce qu’elle a un diplôme, veut exactement le même poste qu’elle. Il y a une incompréhension. L’histoire s’arrête là.. Qu’est-ce qu’on peut en retenir ? On peut en retenir qu’on est manager avec son expérience, avec son histoire, avec bien sûr ses convictions et que parfois on peut avoir des filtres qui nous permettent de moins bien comprendre les motivations de ses collaborateurs. Peut-être que Martine aurait dû faire des formations pour comprendre quelles sont les caractéristiques d’une personne de la génération Y ? Peut-être qu’elle aurait pu essayer de se faire accompagner dans l’entretien annuel avec quelqu’un des Ressources Humaines pour qu’elle ne soit pas seule à décider du destin d’Isabelle. Donc, elle est face ici à une incompréhension, et peut-être, à un cas qui va aller en échec où Isabelle va devoir partir de l’entreprise parce qu’elle a l’impression d’être bloquée. Donc on a une deuxième situation de management qui est à la fois un parallèle entre des ressources RH mal maîtrisées, des ressources, peut-être d’encadrement, d’animation qui sont peut-être trop éloignées de ce que devrait être le management de proximité, et puis, surtout une compréhension des besoins de ses collaborateurs. Pour terminer, si vous le voulez bien, j’ai une troisième histoire à vous proposer. Alors, c’est celle de Paul. Paul est dans une région de France où il a grandi et où il a fait ses études. Il est toujours resté dans cette région et il est extrêmement connu. Il est connu de ses clients, il a très bonne réputation aussi avec ses intérimaires, et surtout il veut que rien ne bouge. Voilà qu’il travaille en tandem avec son assistante, et cette assistante est excellente parce que c’est elle qui règle tous les problèmes. Mais voilà, sa rémunération ne lui convient plus et elle a l’impression de stagner. Donc, cette assistante, qui s’appelle Marie, souhaite absolument trouver une solution : soit évoluer, soit changer de région, mais elle ne veut plus rester à ce niveau de rémunération. Alors, Paul est paniqué. Que va-t-il faire sans Marie ? C’est vraiment son tandem. Donc, il cherche toutes les solutions et il est prêt même à la nommer tout de suite chargée d’affaires alors que Marie n’a aucune expérience. Fin de l’histoire. Qu’est-ce qu’on en retire ? On en retire là que parfois l’émotionnel, dans le management, nous fait faire des choix qui peuvent être irrationnels et contre-productifs. Est-ce que Marie sera une bonne chargée d’affaires alors que c’était une assistante ? Peut-être, mais faut-il le vérifier en situation réelle, ou par des tests, ou par des avis convergents. Dans ces trois histoires, notre objectif est de vous montrer que le management, c’est très complexe, que cela aborde des sujets d’encadrement, de business, de relations humaines et de gestion des talents. En résumé, il y a différents domaines que l’on uploads/Management/ le-territoire.pdf