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II. Le leadership multiculturel Le leadership cross-culturel existe des que la

II. Le leadership multiculturel Le leadership cross-culturel existe des que la globalisation a apporte le melange des cultures dans l’ environment d’ affaires. Les chercheurs ont essaye donc a apprendre quel est le meilleur type de leadership pour guider une equipe dans de differentes cultures et comment ce serait possible pour que la creativite soit vraiment stimulee par un certain type de leadership. Bien que modeste, la litterature nous presente trois types de leadership qui ont ete utilises dans le cadre organisationnel culturel: paternalistic (Farh & Cheng, 2000 ; Gelfand, Erez, & Aycan, 2007) transactionnel et transformationnel (Bass, 1985). D’ entre eux, le dernier a une relation positive avec la stimulation de la creativite. Regardant le leadership dans les equipes multiculturelles moins d’ etudes ont ete efectuees car les recherches ont ete concentrees sur le leadership et la culture mais du point de vue des differences et similarites des caracteristiques du leadership dans les cultures. Mais un type de leadership qui est viable dans un certaine culture ne peut pas etre utilise ou il y a un melange de cultures. Il y a un numero limite des etudes sur le leadership global (Osland, Taylor et Mendenhall, 2009) et une importante etude empirique sur le leadership dans les equipes multiculturelles (Kearney et Gebert, 2009). L’ influence du leadership sur la creativite est aussi un sujet peu etudie, quelques etudes se concentrant sur la stimulation du leadership transformationnel sur la creativite, en s’appuyant des dimension culturelles etablies par Geert Hofstede. Le type de leadership qui est utilise dans l’ environment organisationnel multiculturel pour stimuler la creativite, doit avoir en vu trois caracteristiques globales qui contribuent au fait que les equipes multiculturelles reconnaissent et s’identifient avec un lidere: l’ intelligence culturelle( la capacite de se diriger proprement dans diverses contextes culturels1), l’ identite globale (le 1 Ang, S., & Van Dyne, L. (2008). Conceptualization of cultural intelligence. In S. Ang & L. Van Dyne (Eds.), Handbook of cultural intelligence: Theory, measurement, and applications (pp. 3–15). Armonk, NY: M. sens d’appartenir a un milieu de travail multiculturel2) et la tolerance vers la diversite culturelle (le degree de percevoir les dissimilarites3). L’intelligence culturelle attribue des capacites qui sont relevantes dans les situations caracterisees par diversite culturelle et solicite trois components interactives: mentales (percevoir et comprendre les cultures nouvelles et particulieres), motivationneles (motivation individuelle et engagement pour s’adapter a un milieu multiculturel), comportamentales (exprimer des actions verbales et non-verbales dans l’ interactions avec les gens d’ une autre culture). L’ identite globale nourrit l’ identite du soi qui represente tant le soi privat, un soi personnel, qu’ un soi social, un soi des affiliations du group. Le soi social est contoure par le contexte social issu de la socialisation qui reflecte les valeurs et comportements des membres du group. La theorie de l’ identite sociale montre qu’ une identite sociale partagee aparait quand les perceptions et similarites des gens sont unies. Suivant cette theorie, Arnett, en 2002, affirme que dans un monde global, les gens developpent une identite globale qui leur donnent un sentiment d’ appartenance au group. Cette appartenance des gens aux milieu diverse culturellement reflet leur indentite globale. La tolerance ou etre ouvert vers la diversite culturelle motive les gens a chercher l’ experience culturelle dans le group, d’ etre curieux, d’adopter ou utiliser des comportements culturels pour unifier le group et mieux comprendre l’ autre. En echange, la satisfaction, l’ engagement et la confiance sont batis. De plus, il semble que cette caracteristique est importante dans le success des projets multiculturels. Ces caracteristiques sont valables a l’ interieur de l’ equipe multiculturelle, en ne dependant pas d’ une culture ou d’ une autre. C’ est pourqoui, dans cette recherche, on associera ces caracteristiques comme conditions pour prouver que le leadership tranformationnel est utilise dans les equipes multiculturelles pour stimuler la creativite. 2 Shokef, E., & Erez, M. (2006). Global work culture and global identity, as a platform for a shared understanding in multicultural teams. In B. Mannix, M. Neale, & Y. R. Chen (Eds.), National culture and groups: Research on managing groups and teams. 9 (pp. 325–352). San Diego, CA: Elsevier JAI Press. 3 Hartel, C. E. J. (2004). Towards a multicultural world: Identifying work systems, practices and employee attitudes that embrace diversity. Australian Journal of Management, 29(2): p.190 I. 1. Le leadership et la creativite Tout d’ abord, il faut separer le concept du leadership du concept du manager. Ces deux sont bien differents bien que collaboratifs. Cette distinction place le leadership comme ayant une influence sur le changement des etats d ‘ esprit, en evoquant des images et des expectations et en etablissant des desirs et objectifs specifiques. Un lidere est toujours preoccupe de ce que les employees croient et sentent et de leur identification avec leur travail et milieu de travail. En echange, un manager n’ est pas si concerne de l’ unite entre le for interieur de l’ employee et les aspects exterieurs, a dire le travail, mais il est engage dans des activites d’ affaires en quelque sorte traditionnelles qui soutiennet le fonctionnement d’ une entreprise du point de vue administratif; il fait des plans, il organise, monitorise et controle sans mettre l’ accent sur les ressources humaine. Un manager est moins omnipotent qu’ un lidere. Il se peut, ainsi comme on peut observer de nos jours, que le lidere soit le meme que le manager ou bien ques ses instances soient differentes. Le style de leadership est l’ une de plus significant facteur qui a un role majeur dans la stimulation de la creativite.4 Les lideres jouent le role le plus central dans le milieu de travail. Ils definissent et indentifient le context des activites des employees dans lequels les travailleurs cooperent pour trouver les solutions des problemes. Plus que cela, les lideres donnent naissance a une vision de longue duree ou ils font des efforts de diriger le travail vers une direction innovative. Le support que le lidere donnent lorsqu’ une idee est nee est vital et determinant pour la creativite. Le leadership supportif, inspirationnel et sans control stimule la creativite des employees.5 Les lideres qui expose leur creativite dans la communication avec les employees les inspireront sans doute. 4 DESS, PICKEN, 2000 5 EINARSEN, Stale, MATHISEN, Gro Ellen, MYKLETUN, Reidar, Creative leaders promote creativeOrganizations, International Journal of Manpower, p. 370. I. 2.Le leadership transformationnel Le leadership transformationnel est cruciel pour la creativite de l’ organisation.6 Il est tres different d’ autres types de leadership lorsqu’ il consiste plus dans l’accent sur le changement et la vision creative que dans la supervision, la monitorisation et le control. Des son debut, ce type de leadership a été tres aprecie. Il a été introduit comme concept par Burns en 1978 qui a nomme les lideres transformationnels “ the real movers and shakers of the world.”. Ce concept, apres Burns, a la suivante definition : un processus de renforcement entre le lidere et l’ employee qui apporte l’ employee sur des plans hauts de motivation et moralite. Plus tard, le concept a été developpe par Bass en 1985 et par Bass et Avolio en 1995. Tout bref, le leadership transformationnel est un concept qui englobe l’ engagement mutuel en meme temps qu’ on essaie a arriver a un but commun. Celui transforme les subordonnes et l’ organisation par la promotion des idees partagees qui encouragent la performance au dela des expectations. Le leadership transformationnel est considere un type de leadership ou les interactions entre les parties sont organisees pour un dessein collectif d’ une manière ou il transforme, motive, engage les actions et les aspirations ethiques des personnes impactees.7 La component ethique derive de l’ implication sincere du lidere ; s’ il veut que ses employees soient tellement que les rigeures organisationnelles demandent, il doit l’ etre aussi. Il doit inspirer par sa conduite et diriger les employees vers le modele desirable d’ action. La sincerite du lidere doit etre constante pour influencer et créer des habitudes de succes ; quand on parle de l’ethique dans le leadership transformationnel, on fait reference, tout d’abord, a la constance du comportement inspirationnel du lidere et de la conduite vers les employees. 6 Gong, Y., Huang, J.-C., & Farh, J.-L. (2009). Employee learning orientation, transformational leadership, and employee creativity: The mediating role of employee self-efficacy, Academy of Management Journal, 52, 765–778 apud EKUNDAYO AKINLADE, The Dual Effect of Transformational Leadership on Individual- and Team-Level Creativity, p. 3 7 SIMOLA, S., BARLING, L, TUNER, N., Transformational leadership and leader’s mode of care reasoning, Journal of business ethics, 2012, p.229-237 Le leadership transformationnel englobe quatre elements qui servent a aider le leader pour stimuler la creativite de ses employees. La premiere dimension s’appelle l’ influence idealisee. Cette mini-structure suppose que le leader est connu comme un modele pour les autres qui essayent a suivre et copier ses attitudes. Pour qu’ un lidere soit apprecie. dans cette perspective, il doit respecter trois attributs : etre prêt a prendre des risques, avoir un comportement arbitraire et uploads/Management/ leadership-transformationnel.pdf