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sous la direction de Philippe Wattier Inclusion • Exemplarité • Résilience • Re

sous la direction de Philippe Wattier Inclusion • Exemplarité • Résilience • Recherche de sens Engagement sociétal • Conscience de soi • Savoir-relier TM Les 7 clés du leadership préface de Charles Beigbeder LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP sous la direction de PHILIPPE WATTIER LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP préface de Charles Beigbeder avec les contributions de Emmanuelle Barbara, Pierre-Ignace Bernard, Bruno Chaintron, Laurent Choain, Jean-Michel Eberlé, François Eyssette, Jean-Michel Garrigues, Valérie Gauthier, Françoise Gri, Gilles Marque, Alexandrine Mounier, Didier Pitelet, Martin Sergent et le concours de Véronique Rouzaud et Didier Vuchot Les droits d’auteur de cet ouvrage seront versés à une association opérant dans le domaine de l’éducation ou de la lutte contre l’exclusion. http://lecercleduleadership.net contact@lecercleduleadership.net www.editionsarchipel.com Si vous souhaitez recevoir notre catalogue et être tenu au courant de nos publications, envoyez vos nom et adresse, en citant ce livre, aux Éditions de l’Archipel, 34, rue des Bourdonnais 75001 Paris. Et, pour le Canada, à Édipresse Inc., 945, avenue Beaumont, Montréal, Québec, H3N 1W3. ISBN 978-2-8098-0424-9 Copyright © L’Archipel, 2011. À nos enfants. Nous traçons des voies pour leur avenir. PRÉFACE Plus de deux milliards d’internautes sur Terre ! Plus de quatre milliards d’accros au portable. Le monde est devenu un vaste réseau où chacun peut déjà – et pourra de plus en plus – se connecter, échanger et avoir un accès instantané à une connaissance commune. Dans cette « démocratie d’opinion », celles et ceux qui détiennent une parcelle de pouvoir – qu’il soit politique, économique, industriel, ou d’influence – doivent se préparer à revoir sérieusement les condi- tions d’exercice de leur propre leadership, car un trop grand décalage entre la parole portée par les élites et la réalité de leurs actes ouvre la voie à une grave crise de confiance. Le chef d’entreprise ou le dirigeant politique ne peut plus s’accommoder d’un leadership approximatif fondé sur une parole le plus souvent inaudible ou sur les seules vertus du commandement et de son corol- laire l’obéissance. Il doit mobiliser d’autres arguments plus subtils pour convaincre et obtenir l’adhésion. En premier lieu, il lui faut être un visionnaire, quitte à être à contre-courant de l’opinion, à la manière du général de Gaulle qui, en juin 1940, prend 9 le contre-pied de toute l’intelligentsia politique de son époque. Plus prosaïquement, pour le chef d’entreprise, être visionnaire ne procède pas d’une alchimie aussi complexe qu’il y paraît. « Avoir le coup d’avance » relève essentiellement d’une curiosité d’esprit. J’ai fondé Selftrade, Poweo ou AgroGeneration en lisant les journaux, en m’informant, en dialoguant avec un maximum de monde, et, au bout du compte, en pre- nant conscience d’un écart abyssal entre un besoin exprimé par les marchés et l’inexistence totale de l’offre correspondante. En deuxième lieu, j’aime l’idée que le leader est un « créateur d’entrepreneurs » plus qu’un créateur d’entreprise, car ce faisant, il démultiplie son énergie. Pour y parvenir, il doit être capable de s’entourer des meilleurs, sans craindre pour son propre pouvoir, de les surresponsabiliser, d’accepter leurs différences, de s’accommoder de ce qu’ils souhaitent travailler selon des modes d’organisation très divers et, enfin… de se préparer à ce qu’ils prennent un jour leur envol pour réaliser leurs propres projets. En troisième lieu, il me semble important d’exercer dans cette époque tourmentée un « leadership pacifié ». Le sens de l’autorité n’exclut pas le sens de l’écoute, qui permet de lever tous les doutes jusqu’à ce que la bonne décision soit prise ; celui de la séduction, qui peut avantageusement remplacer l’injonction ; celui de l’humour, qui autorise le mieux à neutraliser l’arrogance ou à désamorcer les conflits inutiles ; celui de la justice – ou à tout le moins de la « juste déci- sion » –, celle qui peut être expliquée, même et surtout LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP 10 si elle est difficile ; celui, enfin, du respect que l’on doit aux hommes et aux femmes qui vous font confiance. Ces vertus humanistes, loin d’être dépassées, s’accordent à l’esprit de notre temps ; elles correspon- dent aux aspirations des jeunes générations ; elles sont la réponse que les entreprises peuvent apporter à la vio- lence du moment ; je suis convaincu en outre qu’elles sont les garantes d’une efficacité accrue. In fine, le leader devra toujours décider : c’est pour cela qu’il existe. C’est sa prise de risques. Mais s’il le fait en ayant respecté les quelques principes d’action qui précèdent, qui pourra le blâmer d’avoir joué son rôle ? On trouvera dans cet ouvrage des « clés » pour accéder à cette nouvelle forme de leadership. Toutes s’accordent parfaitement avec l’esprit d’entrepreneu- riat qui m’est cher. La nécessité d’inclure dans sa pensée des concepts novateurs et visionnaires, l’exi- gence d’exemplarité, la parfaite conscience de ce que l’on peut donner pour relier les autres, la faculté de se remettre en permanence en question, l’engagement du dirigeant dans les grands enjeux du monde… Tout cela donne du sens au métier de chef d’entreprise. Les salariés, les consommateurs, les citoyens ont des exigences nouvelles vis-à-vis de leurs dirigeants. Ce qu’il est convenu d’appeler la « crise des élites » ne caractérise pas une société qui ne veut plus de chefs, contrairement à une idée trop souvent répandue : elle caractérise une société qui veut des chefs différents. PRÉFACE 11 Les dirigeants d’entreprise et les « politiques » doi- vent prendre en compte ces nouveaux paradigmes. C’est leur légitimité même qui est en jeu. Puisse cette lecture nous le rappeler ou nous le révéler. CHARLES BEIGBEDER Président de Gravitation LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP INTRODUCTION Le Cercle du leadership, que nous avons fondé en 2008, est né dans la tourmente de ce début du XXIe siècle. Cette crise, ou cette mutation profonde, d’abord financière, économique, systémique puis sociale, est aussi une crise du leadership. Ce livre traite du renouveau du leadership que notre Cercle cherche à promouvoir. Les « sept clés du leadership » ne sont pas une invention conceptuelle. Elles sont la synthèse de deux ans de réflexions et d’échanges menés avec des leaders politiques, économiques et sociaux, et sont la réponse aux grandes fractures structurelles, rendues saillantes et moins supportables par la crise : fracture de l’exclu- sion, fracture entre les peuples et leurs élites, fracture individuelle, fracture communautaire, fracture généra- tionnelle… Ces sept clés du leadership se sont imposées naturel- lement en écoutant semaine après semaine, mois après mois, ces leaders que nous avions sollicités nous parler de leur métier, de leurs difficultés, de leurs doutes ou de leurs convictions. La vision d’un nouveau lea- dership s’est peu à peu précisée, comme ces images argentiques qui apparaissent progressivement dans le 13 bac à révélateur du photographe, jusqu’à devenir d’une netteté absolue. Ces leaders sont de toutes professions, de toutes obédiences : dirigeants d’entreprise principalement, mais aussi universitaires, ministres, artistes, explora- teurs… femmes de plus en plus, hommes encore trop ; les uns exerçant leur métier dans le privé, les autres dans le public. Militaires, civils, parfois avec trois géné- rations d’écart, de pays, de cultures et d’histoires quel- quefois initialement antagonistes. La diversité de ces leaders montre que le leadership n’est pas unique. Il est au contraire totalement hétéro- gène, et c’est ce qui fait sa richesse. Il y a plusieurs types de leadership… Il n’est par exemple pas nécessaire d’être une figure emblématique pour développer un leadership. Le lea- dership peut s’exprimer de différentes façons. Il peut résulter d’une autorité de compétence reconnue ; s’incarner dans une capacité d’innovation ou d’inven- tion ; par un apport intellectuel particulièrement pro- bant ; par une contribution, une trace laissée dans un débat, par la capacité à ouvrir une voie nouvelle, par une action distinctive. Bien sûr, dans son acception la plus répandue, il se définit comme la capacité à mener les hommes et à les transcender, mais là encore, il n’est pas uniforme. Cer- tains obtiennent ce résultat par leur force de caractère, par leur aura, leur charisme ou par leur faculté natu- relle d’entraînement ; d’autres, par leur capacité à donner du sens, par leur posture exemplaire, par leur LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP 14 perception innée des autres, leur faculté de contact, voire leur humilité. … il y a également plusieurs situations de lea- dership… Un autre aspect du leadership trop souvent ignoré c’est qu’il est largement tributaire de la situation dans laquelle chacun se trouve. Qui n’a jamais éprouvé le fait qu’il pouvait être un leader naturel dans certaines circonstances de la vie et le plus effacé des exécutants dans d’autres épisodes de son existence ? … mais il y a des tendances lourdes qui vont néces- sairement infléchir les conditions d’exercice d’un leadership Si le leadership est divers, si nous ne l’exerçons pas de la même manière selon les circonstances de notre existence, il ne peut, quel qu’il soit, s’abstraire des grandes évolutions qui caractérisent nos sociétés. Ce livre est un témoignage sur les tendances de fond qui entourent l’exercice du leadership et dont, naturel- lement, le dirigeant va devoir tenir compte. Ces ten- uploads/Management/ les-7-cles-du-leadership-by-philippe-wattier.pdf