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Conseil en Entreprise Site : Syntec sy.del@wanadoo.fr Chapitre 1 : l'activité d

Conseil en Entreprise Site : Syntec sy.del@wanadoo.fr Chapitre 1 : l'activité de conseil I. L'activité de conseil A. Ce qui la fonde 1. Les changements Les raisons d'un secteur propre au conseil sont la mutation de l'économie, la complexité croissante des marchés. Le conseil sera sous-traité pour des raisons économiques, pour le recul du cabinet de conseil, mais aussi pour la ponctualité du besoin. Une organisation est un collectif humain finalisé, qui doit se débrouiller pour vivre et pour durer. C'est une adaptation permanente aux changement pour la survie. L'entreprise va devoir anticiper au mieux et s'adapter à des changements déjà arrivés. - Externe : technologiques, légaux, économiques (fiscaux...), mentalités (consommateurs, clients, nouvelles pratiques (bio...), voisins (externalités négatives --> acceptabilité de l'entreprise), imprévisibilité du futur (stratégie d'anticipation... Visibilité à 10 ans c'est fini, 3 ans maximum maintenant). - Interne : il y a des formes d'adaptation très différentes. Exemple : réformes internes lourdes de la Fonction Publique : mutualisation, externalisation... Le problème est de savoir comment réussir : la réponse ne va pas de soi, d'où l'utilité du conseil. La valeur du consultant : grille d'évaluation, méthodologie d'observation, recul (pas dans les jeux de pouvoirs des acteurs de l'entreprise). 2. Il y a trois grandes visions de l'organisation - Vision RH : Direction générale / Actionnaires / Élus (FP) --> Cadres supérieurs --> Encadrants intermédiaire --> Encadrants de proximité --> Personnels - Vision Fonctionnelle (différents métiers) : production, marketing, maintenance, finance, logistique, sécurité, RH - Vision Systémique (liens) : objectifs ou finalités, ressources (financières, compétences, RH), process ( ensemble de méthodes de travail qui sont développées dans l'organisation pour faire en sorte que ses ressources développent des résultats). 3. La valeur ajoutée particulière du conseil 1 sur 21 Les organisations vont avoir besoin de ressources spécialisées disponibles. En interne, elles en ont quelques unes (responsable financier, DRH...) mais qui ne vont pas être disponibles car prises par l'activité régulière. Le conseil amène du temps, de la ressource humaine en plus, mais aussi une spécialité. La dernière raison est l'extériorité (recul), qui est cruciale pour la mise en place d'une GPEC, en raison de sa marge de manoeuvre supérieure et une plus grande crédibilité (regard des partenaires sociaux : intentions cachées de la DRH). Ce qui fonde le secteur d'activité du conseil, c'est le besoin de prestations d'appui des clients, dans les postures d'activité qui peuvent aller de la maîtrise d'oeuvre (celui qui réalise le chantier) à l'assistance à maîtrise d'ouvrage (outils d'assistance à la réalisation du chantier : aider le client à clarifier sa demande, identifier ses besoins et rédiger un cahier des charges), et à la maîtrise d'ouvrage déléguée (déléguer au prestataire la supervision de la réalisation d'un chantier). B. Les domaines d'activité du conseil Les domaines d'activités du conseil sont extrêmement variés. Il existe une classification internationale des métiers du conseil : - Think : prestation des stratégie, de conception, de réflexion. Le livrable est un document d'orientation co- construit avec les clients sur la base d'un thème de réflexion. On ne demande aux prestataire que des orientations stratégiques argumentées. - Project Management : on va confier à un prestataire extérieur la conduite (pilotage) d'un projet majeur pour l'entreprise. Ce secteur est animé d'un double mouvement : pas assez de profils "managers de projets (complexes)" (FP), en parallèle la compétence se développe rapidement en interne (exemple : managers 2 sur 21 SECTEUR PRESTATAIRES TIC/ SI Développeurs SSII Stratégie Cabinets de conseil en stratégie, Cabinets de conseil en organisation Big 4 : KPMG... Marketing/ Commercialisation Cabinets de conseil en communication, Cabinets d'études de marchés Stratégies produits Relations publiques Production (infrastructure, logistique, process industriel) Réengeneering de Processus. Organisation / Management / RH Cabinets de recrutement, bilan de compétences, formation, conseil en organisation. Juridique Acteurs de l'expertise juridique (avocats, notaires, experts comptables...). Cabinets de conseils juridiques (contractualisation, veille juridique, contrats internationaux, code du travail...). de transition : mener un management de transition pendant trois ans pour rendre l'entreprise "vendable"). - Implement : prestations de soutient au déploiement, mise en place d'outils... (exemple : formation du personnels à un nouveau logiciel, changement de process découlants du nouveaux logiciel... - Build : Conseils qui vont construire des choses (société informatique qui construira le logiciel adapté à l'entreprise et qui souvent se chargera de la formation du personnel). Souvent un cabinet se chargera des quatre domaines, mais parfois, il y aura plusieurs cabinets qui interviendront uniquement sur certains domaines. Autre classement de domaines : C. Structuration du marché En France, le marché du conseil, représente 5,1 milliards d'euros de chiffre d'affaires. Sur 2012, on a eu un tassement de 2% du CA (crise, prestations dont les entreprises arrivent à mieux se passer, décrédibilisation du conseil au cours des 1990's en raison de certaines personnes en profitant). Il y a quelques gros poids lourds internationaux, qui ont des vitrines en France, les Big Five, qui sont devenus les Big Four : Pricewaterhouse Coopers, Deloitte Touche Tohmatsu, Ernst and Young, KPMG. Le tarif se calcule en prix de journée consultant, et selon le domaine et le poids du consultant, le prix de journée consultant peut varier entre 700 et 4000 . Le marché de € la formation est actuellement attaqué par une concurrence force : les retraités de l'armée se reconvertissant dans le conseil au management, et proposent des prix attractifs car ils touchent toujours leur retraite. De même pour certains professeurs de facultés. Les consultants peuvent être salariés et gagner à partir de 27000 par ans comme junior, les seniors salariés € peuvent monter jusqu'à 60000 par ans. Cependant, € certains cabinets exigent que les consultants s'installent à leur compte en indépendant et refacturent les prix de journée. Les prix de journée pour le junior seront d'environ 300 . € Chapitre 2 : Déroulement d'une mission / étude de cas Transition socio-organisationnelle (humain/changement) - livres : Comportements humains et management / 65 outils pour accompagner le changement individuel et collectif - EYROLLES - Arnaud Tonnelé 3 sur 21 I. Un cadre méthodologique générique : travail en "mode projet" Le déroulement d'une mission de conseil va mobiliser une méthodologie générale qui est celle en "mode projet". En effet, elle est délimitée dans le temps, elle va demander un pilotage de la part du consultant référent, elle risque de mobiliser des acteurs variés et à compétences multiples, qui appartiennent à des entités différentes (organisation/entreprise cliente, chez le prestataire - collègues consultants, intervenants spécialisés externes auxquels le cabinet de conseil va faire appel). Cela représente la méthodologie "mode projet". Cela suppose de mettre en place une organisation AD HOC (qui n'a de durée de vie, que celle du projet, va être montée que pour les besoins du projet). Le consultant va être positionné comme chef de projet, il a pour responsabilité de garantir le succès de la mission, ou plus précisément, de garantir que le prestataire a tout mis en oeuvre dans ce sens. Il n'est pas un responsable hiérarchique, on est dans un mode de management non hiérarchique. Le chef de projet est le coordinateur, l'organisateur de l'équipe. Il fait partie de l'équipe projet, constituée de quelques consultants dont les spécialités apportent quelque chose aux projets et dont les plannings concordent. Cette équipe peut être constituée de ressources internes et externes. L'équipe aura un ou plusieurs interlocuteurs internes de l'entreprise cliente. La gestion du projet sera, parfois, tellement compliquée qu'il y aura un comité de pilotage (Copil) dont les membres sont tous des parties prenantes stratégiques du terrain dans lequel se déroule le projet (dirigeant, DRH, cadres de l'entreprise cliente...). Plus une mission comporte des risques, plus on aura tendance à mettre en place un Copil. Si le consultant a l'impression qu'il n'y a pas une demande unifiée de la part des différents leaders de l'organisation cliente, il a tout intérêt à demander la mise en place d'un Copil. Le Copil a pour premier rôle, d'unifier la commande. Donc au final c'est le Copil qui va passer commande. Son second rôle est d'arbitrer sur des ajustements nécessaires en cours de projet. Son troisième rôle, est de réceptionner les travaux de l'équipe de projet (contrôle final). Aujourd'hui,les membres du comité de pilotage, se recrutent parfois à l'extérieur de l'organisation (ex : chef de projet fonction publique qui réuni différents acteurs du territoire). Le processus de la mission, va alors être de fixer, dans un premier temps, le résultat attendu (critères, indicateurs). Ensuite on va faire un état des lieux à ce jour pour évaluer le travail à réaliser. Enfin il va falloir mettre en place un plan d'action/ stratégie pour passer 4 sur 21 du 2 au 1 (progressif, avec des étapes distinctes liées à la nature de la mission). Cependant, aujourd'hui, il y a de plus en plus de projets dont les objectifs d'amélioration ne découlent pas uniquement de l'état des lieux, mais d'une vision du futur (exigences du professionnalisme). La compétence clé du consultant est de savoir découper la mission en étapes. II. Les 10 étapes de déroulement d'un mission A. Étape 1 : Contact initial uploads/Management/ management-d-x27-un-projet-de-conseil.pdf