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MANAGEMENT STRATEGIQUE Chapitre 1 : La démarche stratégique Introduction : L’en

MANAGEMENT STRATEGIQUE Chapitre 1 : La démarche stratégique Introduction : L’entreprise dispose de certain nombre de ressources qu’il faut allouer de manière optimale afin de parvenir à ses fins. Exemple : - Ressources Humaines - Ressources financières - Ressources matérielles - Ressources technologiques De même c’est une organisation qui évolue dans un environnement qui peut être tant-tôt favorable, tant-tôt défavorable ainsi quel que soit l’environnement dans lequel elle évolue ou les ressources dont elle dispose, l’entreprise par la voie de ses dirigeants est amenée à prendre des décisions qui l’engage sur le long terme c’est ce que le nome “Stratégie“. I- La notion de stratégie A- Définition : Étymologiquement le mot stratégie est emprunté à l’univers militaire qui signifie “l’art de conduire une armée“. Appliquée au monde de la gestion la stratégie, est l'acte de déterminer les finalités et les objectifs fondamentaux à long terme de l'entreprise, de mettre en place les actions et d'allouer les ressources nécessaires pour atteindre lesdites finalités selon Alfred CHANDLER. Selon Michael PORTER la stratégie est le développement d’une ligne d’ensemble qui indique comment une entreprisse va entrer en lice contre ses concurrents, quels devraient être ses objectifs et quelles mesures sont nécessaires pour atteindre ses objectifs, c’est différentes définitions mettent en évidence la nécessité pour l’entreprise de prendre en considération l’environnement dans laquelle elle évolue. Par ailleurs cet environnement doit s’étendre aux sens larges qu’il s’agisse tant-tôt du Macro-environnement, mais également de l’environnement concurrentiel comme le souligne porter à travers son approche. Cette prise en compte est un préambule nécessaire aux choix stratégique de l’entreprise et une étape indispensable au processus mise en œuvre par celle-ci c’est la raison pour laquelle il est coutumier de parler de démarche stratégique. B- Le vocabulaire de la stratégie La segmentation : elle consiste en le découpage du marché en sous-groupe homogènes. On distingue généralement : - Macro-segmentation - Micro-segmentation La segmentation stratégique permettra de choisir les segments visés par la stratégie adoptée (un segment stratégique/stratégie business unit ou domaine d’activité stratégique (DAS)). Correspond à un ensemble de bien ou de service et a un marché spécifique et homogène à l’intérieur duquel l’entreprise déploiera des atouts afin de faire face voire dominer la concurrence. Il est nécessaire de délimiter le champ de la stratégie pour pouvoir le comportement à adopter. La réflexion sur les choix stratégique va donc porter d’une part sur le choix du ou des domaines d’activité stratégique (DAS) et d’autres part sur la manière de se comporter à l’intérieur de ceux-ci. La stratégie de groupe (corporate strategy) ou stratégie globale : Consiste à choisir les marchés sur lesquels l’entreprise est présente, à s’engager dans de nouveau domaine ou à s’en retirer de certain. La stratégie concurrentielle : ou Business stategy ou encore stratégie d’activité, consiste à définir les actions que l’entreprise va mettre en œuvre au sens d’un domaine d’activité stratégique (DAS) déterminer afin de se placer de la manière la plus favorable possible vis- à de la concurrence (M. PORTER). Facteur clés de succès : les facteurs clés de succès sont les compétence, ressources ou atout qui permettront à l’entreprise de réussir dans une activité, toute entreprise évoluant dans un secteur donné se doit de les maitriser si elle veut survire (compétence distinctive, savoir-faire). Le degré de maitrise d’un facteur clés de succès peut conférer à l’entreprise un avantage concurrentielle dans la mesure ou l’organisation disposera d’un petit + lui permettant de tirer une meilleure position sur le marché. C- La formation de la stratégie 1- Spécificité des décisions stratégique Les décisions stratégiques mobilisent généralement des ressources importante et l’effet de cette dernière est attendue à long-terme. Elles sont le fait de la direction de l’entreprise et porte sur la relation entre l’entreprise et son environnement. Lors de sa création, le choix d’une stratégie fait partie de l’acte fondateur d’une entreprise. Le choix d’un marché et des moyens nécessaire pour le conquérir est un acte préalable au démarrage de l’activité. Une stratégie peut très bien avoir été efficiente pendant un temps et du fait de l’évolution qui peuvent être diverse (l’environnement, la croissance, la technologie), devenir brutalement inadapté. La vérification de sa pertinence peut entrainer sa remise en cause et le choix d’une nouvelle stratégie. Cette démarche implique ce que l’on nome diagnostic stratégique La remise en cause ou l’adoption de la stratégie nécessitera alors des choix à plusieurs niveaux : - La sélection des domaines de développement - Le choix des types de stratégies - L’allocution des ressources Finalement, toute décisions stratégique amène l’entreprise à prendre des risques qu’elle doit évaluer et contre lesquels il lui est difficile de se protéger, la spécificité du risque stratégique et qu’il se renouvelle sans cesse. De plus une stratégie réussie donne à l’entreprise un avantage temporaire, tandis qu’un échec peut avoir des conséquences durables voir même définitif. De plus la stratégie relève de la direction générale d’une entreprise elle est issue de la rencontre entre le métier de l’entreprise et la mission que cette dernière c’est assigner, en effet on entend par métier l’ensemble des ressources et compétence dont dispose une entreprise et qui sont nécessaire à l’exercice compétitive de son activité. La mission est sa raison d’être sa vocation, cette mission résulte à la fois des valeurs des dirigeant, mais également des opposition des parties prenantes de l’entreprise les parties prenantes peuvent être interne ou externe. Il faut alors faire coïncider le métier et la mission afin de réduire l’écart existe entre les 2 Cet écart est noté Gap stratégique. L’enjeux de toutes décisions stratégiques et faire coïncider mission et métier et par conséquences réduire le Gap stratégique. D- L’avantage concurrentielle 1- Nature de l’avantage concurrentielle C’est la capacité de l’entreprise de proposer une offre convaincante pour le consommateur qui créera l’avantage concurrentielle. Cette offre doit permettre une rentabilité suffisante pour assurer un développement à long-terme sur le secteur et pérennisé l’avantage concurrentielle créer. En effet seul un avantage concurrentielle durable permettra l’entreprise de maintenir sa position sur le marché. Pour se différencier l’organisation peut : - Soit pratiquer des prix inférieurs de ceux de ses concurrents pour des avantages équivalents. - Soit fournir des avantages uniques pour lesquels les clients seront prêt à payer un prix plus élevé. PORTER distingue 2 stratégies dites générique car toute positions concurrentielles repose sur l’une des 2 : - La domination par les couts - La différenciation L’entreprise n’a que 2 leviers pour construire son avantage concurrentiel : - Soit diminuer ses couts pour une offre équivalente - Soit améliorer sont offre en contenant ses couts L’avantage concurrentiel repose donc sur l’équilibre entre les couts, le prix, la rentabilité et la pertinence de l’offre. De même l’avantage concurrentiel s’appuie sur des sources de compétitivité ou sources d’avantages compétitifs qui peuvent être des sources de facteur clés de succès, partager par tous les concurrents compétitifs d’un DAS. 2- Les sources de l’avantage concurrentiel Elles reposent sur 3 éléments : - La dimension - Les ressources - L’innovation En fonction des sources d’avantages compétitif dont dispose l’entreprise va s’orienter vers l’une ou l’autre des alternatives à savoir la domination par les couts ou la différenciation. A) La dimension Elle repose sur 2 facteurs : - Les économies d’échelle - La taille critique Les économies d’échelle : une entreprise réalise des économies d’échelle lorsqu’une augmentation des quantités produite conduit à une diminution des couts unitaires. L’entreprise peut répercuter la baisse des couts sur les prix proposé au consommateur ce qui va dans le sens d’une domination par les couts. La taille critique : la taille critique est le seuil que cherche à atteindre une entreprise afin de ne pas souffrir d’un handicap concurrentiel. B) Les ressources Elles sont liées à des effets d’expérience qui améliore la productivité et permet une augmentation du volume de la production à capacité égale. Plus elle est forte plus les couts baisseront et par conséquent l’entreprise pourra utiliser cette baisse - Soit pour diminuer ses prix - Soit augmenter ses marges 3 éléments conduisent à l’effet d’expérience - Les économies d’échelles - L’effet d’apprentissage qui correspond à l’acquisition d’une meilleure efficacité au travail (le tour de nain), l’organisation existante permet ainsi une augmentation de la productivité simplement par une meilleur connaissances des taches. - L’innovation : innovation de procédés ou organisationnelle, l’innovation liée à l’accumulation d’expérience permet d’améliorer le processus de production, de procéder à des innovations organisationnelles substituer du capital au travail générant des économies supplémentaires. L’effet d’expérience peut être limité où arrêter par plusieurs phénomènes : - Le manque de débouchés, les augmentations de volume sont contenues par le manque de débouchés, L’ouverture des marchés peut permettre de palier a ce frein. L’augmentation des volumes de l’activité peut provoquer des rigidités ce phénomène est appeler la loi des rendements décroissants. - L’absence d’effet sur la demande, sur les marchés ou le coefficient d’élasticité est faible la baisse des prix peut être sans effet sur la demande. - L’apparition d’une guerre des prix l’augmentation des volumes peut aussi générer une guerre des prix qui empêchera uploads/Management/ management-strate-gie-2.pdf