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Manager dessituations complexes Pascale AUGER Quelles compétences développer po

Manager dessituations complexes Pascale AUGER Quelles compétences développer pour l’entreprise de demain ? Manager des situations complexes Plus d'ebooks à télécharger gratuitement sur : http://ebooks-biblio.blogspot.com/ Manager des situations complexes Quelles compétences développer pour l’entreprise de demain ? Pascale AUGER Plus d'ebooks à télécharger gratuitement sur : http://ebooks-biblio.blogspot.com/ Conseiller éditorial : Christian Pinson Professeur à l’Insead © Dunod, Paris, 2008 ISBN 978-2-10-053598-9 III Table des matières Introduction 1 CHAPITRE 1 ■Pourquoi la complexité concerne-t-elle les managers ? 3 La transformation de l’environnement économique 7 L’internationalisation accentue la recherche d’efﬁcacité et de rentabilité 7 La mondialisation concentre les entreprises et les marchés 8 La globalisation questionne la moralité de l’économie capitaliste 9 La transformation de l’entreprise 11 La remise en cause d’un modèle unique d’entreprise 11 La « sensibilisation » des résultats 12 La capitalisation des objectifs 14 La fragilisation des compétences 15 Le paradoxe créativité/sécurité 17 La pression des ressources humaines 18 Le consommateur roi 20 La transformation du rôle des managers 21 Rôles et fonctions classiques du manager 21 Les nouveaux rôles et fonctions des managers 22 Plus d'ebooks à télécharger gratuitement sur : http://ebooks-biblio.blogspot.com/ MANAGER DES SITUATIONS COMPLEXES IV CHAPITRE 2 ■Pourquoi les entreprises ne parviennent-elles pas à gérer la complexité ? 27 Les limites du management 28 La simpliﬁcation de la complexité 28 Le désir de contrôle de la complexité 33 La complexité exige de nouveaux réﬂexes de pensée 36 Les blocages psychologiques des individus et des groupes 36 La nécessité de développer de nouveaux réﬂexes de pensée 40 Les sept réﬂexes de la pensée complexe 45 CHAPITRE 3 ■Comment intégrer la complexité dans les processus de décision ? 51 Les modèles classiques de décisions ne sont pas adaptés aux environnements complexes 52 La décision comme choix tranchant 53 Les limites des choix tranchants 55 L’aveuglement des décisions rationnelles 57 Comment mettre en œuvre un processus de décision en situation complexe ? 62 La nature de la décision complexe 62 Comment décider en situation complexe 63 Le rassemblement des informations 67 L’analyse des informations 71 CHAPITRE 4 ■Comment encourager la créativité pour dépasser la complexité ? 81 Qu’est-ce que la créativité ? 82 Rupture dans l’entreprise et son environnement 83 Rupture dans les psychologies individuelles 84 Rupture dans la méthode 88 Comment manager la créativité ? 92 Les collaborateurs ont-ils un proﬁl plutôt créatif ou plutôt innovant ? 94 Quelles pratiques inhibent actuellement la créativité au sein des entreprises ? 96 Comment créer une culture encourageant la créativité au sein de l’entreprise ? 100 TABLE DES MATIÈRES V © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit CHAPITRE 5 ■Comment développer la conﬁance dans la gestion des situations complexes ? 111 Les déﬁs de la conﬁance 113 La complexité exige un niveau élevé de conﬁance 113 Comment favoriser la conﬁance dans la capacité à gérer la complexité ? 122 Comment favoriser la conﬁance en soi ? 124 Comment favoriser la conﬁance interpersonnelle au sein des groupes ? 128 La conﬁance, une volonté et un pari au sein de l’entreprise 131 CHAPITRE 6 ■Comment intégrer la complexité dans les règles et procédures de travail ? 137 L’incapacité des règles à gérer la complexité 138 L’aveuglement 139 La pesanteur 143 La complexiﬁcation 143 L’auto-régulation du système 145 Repositionner la place des règles au sein des entreprises 148 Remplacer les règles par les ﬁnalités 150 Improviser 154 CHAPITRE 7 ■Comment favoriser l’apprentissage pour mieux évoluer en situations complexes ? 163 L’apprentissage du formel à l’informel 164 Les informations disponibles 165 Formaliser les connaissances communes 167 Entretenir les connaissances tacites 170 Comment intensiﬁer l’apprentissage 176 Apprendre en double boucle 176 Valoriser les connaissances personnelles 178 Optimiser les ambiguïtés 180 Entretenir la dynamique 181 CONCLUSION ■ Vers un nouveau mode de pensée du management… 187 Des planiﬁcateurs aux hommes d’action 189 Des enquêtes quantitatives aux études qualitatives 189 MANAGER DES SITUATIONS COMPLEXES VI De l’exploitation à l’exploration 190 De l’état au mouvement 191 De la dépendance à la responsabilité 192 De la vérité universelle à la vérité complexe 193 De la directivité à l’accompagnement 195 Bibliographie 197 1 Introduction ouvrage que vous tenez entre vos mains ne prétend pas livrer de méthode toute faite ou de technique qui miraculeusement résou- drait tous les déﬁs du management. Mais il vous livre les résultats de nombreuses recherches que j’ai effectuées sur le sujet. Pendant une dizaine d’années, j’ai exercé des fonctions managériales. Je travaillais pour le Groupe Promodès, au sein de directions de ressour- ces humaines. Je suis passée d’une ﬁliale à l’autre, des premiers postes aux responsabilités managériales. L’opportunité et les aléas de la vie professionnelle m’ont fait quitter l’entreprise pour rejoindre les bancs de l’université. La vie profession- nelle m’avait posé de nombreuses questions auxquelles je voulais répon- dre ou du moins réﬂéchir. En 2004, j’ai soutenu une thèse de doctorat sur le management de la créativité. Je n’ai pas trouvé toutes les réponses, mais il m’a semblé essentiel d’entretenir les liens entre la réﬂexion scientiﬁque et la vie quotidienne de l’entreprise. L’objectif de cet ouvrage est d’intégrer les enseignements issus de la fonction managériale et de la recherche scientiﬁque. Il propose des pistes de réﬂexion, des outils que les managers pourront adapter à leur entreprise aﬁn de mieux gérer les situations complexes. L ’ Plus d'ebooks à télécharger gratuitement sur : http://ebooks-biblio.blogspot.com/ MANAGER DES SITUATIONS COMPLEXES 2 Sept chapitres et la conclusion abordent différents thèmes : le pour- quoi de la complexité, la nature des difﬁcultés actuelles, le rôle de la conﬁance, l’exigence de créativité, le poids des méthodes et procédures de travail, la décision. Pour chacun d’entre eux j’utilise des sources théoriques et empiriques. Les éclairages que je présente s’appuient sur les résultats d’études déjà consacrées mais aussi et surtout sur les témoi- gnages de managers. Toutes études confondues, cet ouvrage s’appuie sur environ 300 interviews de managers et d’opérationnels. Ils ont été recueillis auprès de managers de tout niveau et de tout secteur d’activité. Mais ils n’auraient pas été si nombreux si je n’avais bénéﬁcié de l’aide de mes étudiants. Depuis quatre ans, les élèves du cours « Manager dans la complexité » utilisent les méthodes proposées dans cet ouvrage, ils se confrontent aux pratiques d’entreprise et recueillent avec attention l’opinion des managers. Je vous livre les résultats de ce travail et vous en souhaite bonne lecture. Pascale AUGER 3 C H A P I T R E 1 Pourquoi la complexité concerne-t-elle les managers ? « Il est de la sagesse et de la politique de faire ce que le destin ordonne et d’aller où la marche irrésistible des événements nous conduit. » Napoléon 1er, Lettre à Alexandre 1er, 2 février 1808. L’entreprise est aujourd’hui soumise à la complexité du monde écono- mique. Quels que soient sa taille et son secteur d’activité, les dirigeants n’en maîtrisent plus l’évolution économique et stratégique. Voyage des 4 Routes, une PME bouleversée par la déréglementation du voyage de loisir Créée en 1971, cette petite PME est composée de six personnes. Son acti- vité est essentiellement consacrée à la réservation et la vente de billets (avion, bateau, train) à destination des entreprises et des particuliers. Son chiffre d’affaires est de 5,5 millions d’euros en 1990, de 2,5 millions d’euros en 2006. Depuis sa création elle fait face aux nombreux remanie- ments du secteur touristique. En 1990, elle rejoint le réseau Sélectour pour lutter contre le pouvoir gran- dissant de ses fournisseurs : tours opérateurs, compagnies aériennes, ferro- viaires. Avec quelque cinq cent cinquante autres entreprises du réseau, elle MANAGER DES SITUATIONS COMPLEXES 4 gère collectivement les opérations de communication, l’informatisation des réseaux d’informations, les relations et la négociation avec les fournisseurs. La mise en place d’un système centralisé de réservation, Amadeus, lui permet de traiter l’ensemble des activités de billetterie. Mais, parallèlement à la concentration du secteur, la déréglementation des prix bouleverse le comportement du consommateur. En lien direct avec les fournisseurs, il peut réserver et acheter ses billets sur Internet. Pour une même destination, des offres de prix de cinquante à mille euros sont propo- sées et des campagnes publicitaires martelées. La perte de repère sur les prix ne lui permet plus d’identiﬁer la valeur des produits qu’il achète. Elle ne permet pas davantage aux agences de voyages de légitimer le service et le conseil qu’elles proposent. Depuis 2004, la concentration et la déréglementation du secteur du tourisme continuent de faire pression sur les agences indépendantes. La suppression des marges et des commissions est progressivement mise en place. Aujourd’hui, les agences de tourisme ne bénéﬁcient plus d’aucune rémunération sur les billets qu’elles émettent et vendent. Elles devront faire preuve de créativité pour survivre. Infogrames, de l’hypercroissance à la faillite Infogrames Entertainment SA est une société française créée en 1983 en tant qu’éditeur de magazine informatique grand public, puis éditeur et distributeur de jeux vidéo. La croissance d’Infogrames est surprenante ; dès 1990, l’entreprise est cotée au second marché de la Bourse de Paris. Pour asseoir sa position sur le marché du jeu vidéo, Infogrames développe une stratégie de croissance externe. Elle acquiert uploads/Management/ manager-des-situations 1 .pdf