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MANAGER SES CLIENTS Demander et obtenir plus de ses clients Éditions d'Organisa

MANAGER SES CLIENTS Demander et obtenir plus de ses clients Éditions d'Organisation 1, rue Thénard 75240 Paris Cedex 05 Consultez notre site : www.editions-organisation.com Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 inter- dit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s'est généralisée notamment dans l'enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nou- velles et de les faire éditer correctement est aujourd'hui menacée. En application de la loi du 11 mars 1957 il est interdit de reproduire inté- gralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l'Éditeur ou du Centre Français d'Exploitation du Droit de Copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris. © Éditions d'Organisation, 2002 ISBN : 2-7081-2667-9 Training vente Pascal PY MANAGER SES Clients Demander et obtenir plus de ses clients Editions d'Organisation DU MÊME AUTEUR DANS LA MÊME COLLECTION Faire accepter son prix Faire signer ses clients CHEZ LE MÊME ÉDITEUR Gérer son secteur de vente et son portefeuille de client, 1994 A l'équipe du Cabinet ForVentOr I Première partie • Diagnostiquer et gérer les efforts de nos clients Sommaire Avertissement 11 Chapitre 1 - Que signifie manager une clientèle? 13 Chapitre 2 - La dialectique du partage de l'effort entre clients et commerciaux ... 19 Clients et commerciaux conjuguent leurs efforts 20 Pourquoi manager sa clientèle? 24 Chapitre 3 - Le prix de l'effort commercial ... 27 Le prix de revient d'un contact 27 Le montant investi par client 31 La marge commerciale nette par client 32 PREMIÈRE PARTIE Diagnostiquer et gérer les efforts de nos clients Chapitre 4 - Quels efforts font nos clients en écho à nos contacts ? 39 L'approche bilantielle : les dévoreurs de contacts .... 40 L'approche par les flux : la sensibilité aux contacts 45 Eléments de stratégie de contacts 49 Chapitre 5 - Prendre en compte la maturité .. 55 Les phases de la maturation d'un client 56 7 © Editions d'Organisation Manager ses clients L'examen de la maturation d'un portefeuille de clients 66 L'examen de la maturation par famille de produits 78 L'approche multi portefeuilles 81 L'adaptation aux situations particulières de vente . 84 Chapitre 6 - Hiérarchisez le poids de vos clients 91 La méthode des « 20/80 » ou classement A.B.C 92 La méthode des interquartiles 96 Chapitre 7 - Appréciez leurs potentiels 105 Comment apprécier le potentiel d'un client? 107 Hiérarchiser les potentiels: le «P» client 109 Surveiller la concentration des potentiels 110 Chapitre 8 - Évaluez la pénétration 111 Chapitre 9 - Soupesez la fidélité de vos clients et leur degré d'engagement 113 Le modèle des vitesses d'adoption et d'exclusion 114 Quels enseignements tirer du modèle des vitesses d'adoption et d'exclusion ? 127 Définir la stratégie de contacts au vu des engage- ments 130 Prolongements et limites du modèle 134 Autres techniques d'appréciation de l'engagement des clients 139 DEUXIÈME PARTIE Dirigez et animez vos clients Chapitre 10 - Auprès de quels clients agir? Concevez votre stratégie de contacts .... 149 L'indicateur de pénétration dynamique « PR » 151 L'indicateur « P-R » comme mode opératoire d'une stratégie de contacts 153 © Editions d'Organisation 8 Sommaire Définition d'une stratégie de contacts à partir des P-R 156 Chapitre 11 - Assignez des objectifs d'efforts à vos clients 161 Quels efforts voulons-nous obtenir de la part de nos clients ? 162 La mesure des efforts de nos clients 170 Chapitre 12 - Animez votre clientèle 179 Elargissez votre discours 182 Agrandissez les bases de votre relation 184 Soyez omniprésent 188 Faites montre de professionnalisme 193 « Obligez vos clients » 195 Conclusion 199 Annexe - Quelques mots sur STRAGEOR 203 STRAGEOR est organisé en 4 modules 204 STRAGEOR est paramétrable et personnalisé 205 STRAGEOR se décline en deux versions 206 9 © Editions d'Organisation Avertissement Le management de force de vente conduit à un constat. Les commerciaux les plus performants, en terme de résul- tats, sont rarement ceux dont les capacités intrinsèques à convaincre et à séduire leurs clients sont les plus dévelop- pées. En matière de succès commercial, l'un des fonde- ments de leur réussite se situe ailleurs ; dans une aptitude à maîtriser la relation que chacun nourrit et entretient avec sa clientèle pour la conduire à produire davantage et à moindre coût. Ce livre est le fruit de longues recherches et expérimenta- tions. Il a mûri au soleil des missions de Customers Rela- tionship Management (gestion des relations clients) que j'ai menées auprès de nombreuses entreprises dans les sec- teurs les plus divers. Mais beaucoup de spécialistes ou praticiens de la CRM ont une définition restrictive de celle- ci, la limitant à la gestion automatisée et efficace des bases de données clients. Ce livre développe une approche plus dynamique et volontariste. Le commercial doit se faire Manager. A l'image d'un skipper qui, à partir des infor- mations dont il dispose, dirige, stimule et coordonne ses équipiers, le responsable d'une clientèle va devoir trans- former les informations en instructions et en actions. Pour ce livre, je m'inspire largement d'un précédent ouvrage que j'ai publié sous le titre « Gérer son secteur de 11 © Editions d'Organisation Manager ses clients vente et son portefeuille de clients »1 Les professionnels de la vente - Technico-commerciaux, Ingénieurs d'affaires, Chargés de clientèle, Responsables marketing - trouve- ront, ici, des modèles performants et originaux de gestion applicables à leur clientèle. L'efficacité de ces modèles et la démarche managériale qui en découle, leur promettent une amélioration importante de leurs résultats qui dépasse- ront sans conteste ceux jusqu'ici obtenus par l'usage des méthodes traditionnelles. Toutefois ces modèles s'adres- sent aux forces de vente qui contactent une clientèle à laquelle il est possible de vendre de façon récurrente. Ceci exclut du champ d'application des propos de ce livre, les ventes de type mante religieuse. J'appelle ainsi les ventes de biens ou services dont la réalisation éteint ipso facto, et pour longtemps, le besoin de l'acquéreur, comme la vente de piscines ou d'encyclopédies... 1. Ouvrage paru aux Editions d'Organisation, Paris 1994. © Editions d'Organisation 12 Chapitre 1 Que signifie manager une clientèle ? Le travail de management d'une clientèle est à la vente ce que, pour l'agriculture, le travail de fertilisation et d'entretien des sols est à la récolte. La C'est à des tâches partie apparente du métier des agricul- semblables à celles de teurs réside dans la moisson. En réalité, la fertilisation que si cette moisson est la phase la plus spec- doivent mener les taculaire, elle est aussi la plus courte et commerciaux dans le la moins représentative de la pénibilité management de leurs de sa tâche. Il en va de même chez nous clientèles autres commerciaux. Le pendant de notre récolte est la phase de prise de commande. Mais, hormis cette récolte, l'agriculteur effectue tout au long de l'année un travail souterrain qui absorbe l'essentiel de son temps. Ce labeur souterrain c'est celui de la fertilisation des terres, de la préparation des sols, c'est aussi celui qui consiste à retour- ner, semer et arroser. En bref, une somme de tâches et d'actions qui ne produisent rien, mais sans lesquelles rien ne serait produit. C'est en tout point à des tâches sem- blables de fertilisation que doivent mener dans l'ombre les commerciaux aussi bien que les entreprises, dans le mana- gement de leurs clientèles. C'est d'une tout autre activité dont il s'agit là. Elle diffère de celle qui aboutit à la vente. 13 © Editions d'Organisation Manager ses clients Un travail qui suit la vente, qui la précède, mais qui en diffère, aussi bien dans ses méthodes que par les moyens employés ou les objectifs visés. C'est donc un vrai travail en profondeur auquel est appelé, en complément, le chargé de clientèle. Sur quoi porte ce travail de gestion et de management de clientèle ? Tout indique que les tâches qu'il entraîne por- tent plutôt sur la relation que sur les produits eux- - . ., , mêmes. Certes, on peut légitimement Ce travail porte sur la ' . „ r, ° . relation et non pas sur penser que la qualité des produits ven- le produit dus, leurs délais de livraison, leurs prix, l'attrait qu'ils exercent sur la clientèle, etc., constituent sans aucun doute des facteurs fidélisants. Mais ces facteurs ne sont en rien du ressort du commer- cial. Ils échappent pour une grande part à sa responsabi- lité. En revanche, la qualité de la relation, son enrichissement, sa stabilisation, ainsi que la consolidation des liens, incombent bien à celui qui gère son portefeuille de clients. Le travail sur la En quoi ce travail sur la relation modi- relation élève le fie-t-il la conception traditionnelle du vendeur à la dignité de métier des vendeurs ? Force est d'admet- commercial responsable tre que, par la fonction de gestion et de de clients management de clientèle, c'est bien à la dignité de commerçant ou de commercial que le vendeur est uploads/Management/ manager-ses-clients.pdf