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Manager la Performance Construire le suivi de la Performance LE BUT D’UNE ENTRE

Manager la Performance Construire le suivi de la Performance LE BUT D’UNE ENTREPRISE EST DE CRÉER UN CLIENT SATISFAIT. LE PROFIT N’EST PAS L’OBJECTIF, C’EST LA RÉCOMPENSE. PERTER DRUCKER Pourquoi Manager la Performance? Aide à la décision dans un environnement incertain Réduire l’incertitude et le risque •Disposer de la bonne information Comprendre « ce qui se passe » •Établir des relations causes-effets Communiquer •Donner du sens à l’action collective Responsabiliser à tous les niveaux •Permettre à chacun de jouer un rôle Sommaire Introduction Management de la Performance, Evolutions Définitions Partie 1 De la stratégie aux indicateurs Les étapes Exemple Partie 2 les tableaux de bord Construire Piloter Communiquer Partie 3 Responsabiliser avec les objectifs individuels DE LA STRATEGIE AUX INDICATEURS AVANCEMENT PARTIE 1 Management des Performances Evolution cf Balanced Scorecard Kaplan Norton Pilotage de l’obtention des résultats Mesure des résultats Balanced Scorecard Kaplan Norton Vision et stratégie Performance financière Performance clients Apprentissage organisationnel Processus internes • Objectifs • Indicateurs • Cibles • Actions • Objectifs • Indicateurs • Cibles • Actions • Objectifs • Indicateurs • Cibles • Actions • Objectifs • Indicateurs • Cibles • Actions Définitions Performance Action (processus) Résultat d’une action ( mesure) Résultat remarquable (succés) « En matière de gestion, la performance est la réalisation des objectifs organisationnels » A BOURGUIGNON 1995 ESSEC Management de la performance « Ensemble des pratiques formelles qu’une entreprise crée pour aider les acteurs de la performance » LEBAS 2004 Déclinaison et communication de la stratégie en objectifs spécifiques pour chacune des composantes de l’entreprise Objectif Résultat à atteindre Mesurer Action d’évaluer une grandeur d’après son rapport à une grandeur de même espèce, prise comme unité et comme référence Le Petit Larousse Indicateur Donnée objective qui traduit une situation du strict point de vue quantitatif, qui constate un résultat. Processus Ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie. (ISO 9000) Tableau de bord Instrument de mesure de la performance facilitant le pilotage "pro-actif" d'une ou plusieurs activités dans le cadre d'une démarche de progrès. A FERNANDEZ 2008 Ensemble des renseignements statistiques et graphiques, permettant dans une entreprise de vérifier la bonne marche des différents service. Le Petit Larousse Un processus managérial permanent Manager la Performance Plan Do Check Act Cadrage de la journée Amont • La stratégie de l’entreprise Méthode • Le tableau de bord Aval • Informatique décisionnelle Les étapes Construire les tableaux de bord Déterminer les indicateurs Fixer les objectifs et les actions à entreprendre Identifier les leviers d’action Clarifier la stratégie CLARIFIER LA STRATÉGIE 1 Questions clés Formalisation de la stratégie? Déclinaison opérationnelle? Diffusion et partage? Adhésion? Actualisation? IDENTIFIER LES LEVIERS D’ACTION 2 Question clé Quelle est la contribution de chaque processus aux axes stratégiques? Les Axes Stratégiques Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 4 Activité 5 Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 4 Activité 5 Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 4 Activité 5 Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 4 Activité 5 Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 4 Activité 5 Processus Opérationnes Processus Managemen t supports Identifier les leviers d’action Exemple: commerce et réparation automobile Confirmer notre leadership régional exige que nous continuions à nous différentier de la concurrence en augmentant encore la qualité de service aux clients Processus et activités critiques Vente véhicules neufs et occasions Reprise de l’ancien véhicule Financement Mise à disposition du véhicule Entretien du véhicule Prise de rendez-vous Réception Entretien Réparation Restitution Commande et gestion des stocks pièces détachées FIXER LES OBJECTIFS ET ACTIONS 3 Fixer les objectifs Question clé Comment traduire en objectifs les principaux leviers d’action? S spécifique M mesurable A ambitieux R réaliste T temporel Fixer les objectifs Exemple commerce et réparation automobile Nous voulons continuer à nous différentier de la concurrence en augmentant encore la qualité de service aux clients Processus et activités critiques Vente véhicules Reprise de l’ancien véhicule Objectif: 95% des véhicules doivent faire l’objet d’un check commenté et chiffré avec le client ( 80% actuellement) en 2011 Mise à disposition du véhicule Objectif: en occasion, diminuer de 15% le délai moyen de mise à disposition d’ici 6 mois Entretien du véhicule Réception Objectif: le temps maximum de présence en reception d’un client doit être de 15 mn maxi à partir du 3ème trimestre Réparation Objectif: porter à 99% (97% actuellement) le nombre de non retours Restitution Objectif: 98% des véhicules restitués doivent faire l’objet d’un commentaire verbal sur les travaux effectués en 2011 S spécifique M mesurable A ambitieux R réaliste T temporel Définir les actions à entreprendre Question clé Quelles actions mettre en œuvre en regard des objectifs ? Objectif Action 1 Action 2 Action 3 Définir les actions à entreprendre Nos forces? Nos faiblesses ? Opportunités à saisir? Menaces à éviter? Main d’œuvre Matière Matériel Méthode Milieu Définir les actions à entreprendre Exemple Objectif: en occasion, diminuer de 15% le délai moyen de mise à disposition d’ici 6 mois Diagnostic Constat Pénalisé par 5% des ventes Forces Rapidité en atelier Faiblesses Les vendeurs attendent parfois 48h pour lancer les opérations Des attentes lors de certaines périodes « chaudes » en atelier Des ruptures sur pièces On passe les voitures dans les trous de planning On attend d’avoir toutes les pièces pour engager la remise en état Opportunités Création d’une centrale achat interne Menaces Risque de pénurie sur certaines appro pièces Actions Mettre en place un tracking remise en état avec alertes Sécuriser les appro pièces sensibles s/s traiter Créer des plages dans les plannings Traiter les remises en état au fur et à mesure Négocier autrement les remises en état DÉFINIR LES INDICATEURS 4 Définir les indicateurs ISO 8402 Information choisie, associée à un phénomène, destinée à en observer périodiquement les évolutions au regard d’objectifs périodiquement définis Question clé: Quels indicateurs vont rendre compte du niveau de performance en regard des objectifs? Principales Qualités d’un indicateur Simple Acceptable Valide Pertinent Fiable Sensible et spécifique Exemples Durée moyenne d’attente de nos clients % de véhicules restitués avec commentaires Synthèse Axes stratégiques Leviers d’action/processus Objectifs Indicateurs Actions CONSTRUIRE LES TABLEAUX DE BORD AVANCEMENT PARTIE 2 Objectifs Disposer de supports synthétiques Utilisables comme supports de communication Facilitant le pilotage de la performance Adaptés à chaque utilisateur Principe du TdB Direction générale RH Finance Production Ateliers Maintenance Qualité Supply chain C o m m u n i c a t i o n Communication Les critères qualités du TdB Fournir des informations mesurables Standards, période, périodicité Lisibilité Mix graphiques et tableaux chiffrés Informations facilement analysables variations saisonnière, comparaisons temporelles Complémentarité stratégique/opérationnelle Indicateurs spécifiques aux différents niveaux de l’entreprise En phase avec les technologies actuelles Construire le TdB Qualification • Définir le besoin Conception • Concevoir le TdB Réalisation • Réaliser le TdB Mise en production • Mettre en œuvre • Analyser 1-Qualifier le besoin Besoins Utilisations Formats Indicateurs Présentatio ns Fréquence périmètre Utilisateur 1 Utilisateur 2 Utilisateur 3 2-Concevoir le TdB Qualification des données Type d’information Accessibilité Fiabilité Estimation de la charge Architecture des flux et traitements 3-Réaliser le TdB • Prototypage • Base restreinte de données • Maquettage • Selon les règles de lecture d’un visuel • Chaque graphique est accompagné • Des sources • Des calculs • Des échelles RESPONSABILISER AVEC LES OBJECTIFS AVANCEMENT PARTIE 3 Communiquer – les utilisations Affichage Mail Briefing Reporting Groupes de Progrès Un management par objectifs efficace Mission claire Objectifs précis Compétences ad-hoc Soutien Feed-back Encouragemts Les 6 zones de définition d’objectifs 37 Zone de perfectionnement La performance, l’engagement ou les comportements doivent s’améliorer Le poste collaborateur La fonction Zone des potentialités inexploitées. Il existe un potentiel de progression non utilisé chez le titulaire et la fonction Zone d’optimisation des performances. Il est possible d’optimiser la contribution de la fonction et le travail du collaborateur PERFORMANCE COMPORTEMENT 1 2 3 4 5 6 Le collaborateur Piloter les objectifs Planifier les revues d’objectifs Être attentif au quotidien Anticiper les difficultés Remarquer les efforts Valoriser les progrès 38 La revue d’objectifs Ordre du jour Les évènement s de la période La situation sur chaque objectif • Les résultats partiels • Les observations factuelles • Les réussites et les difficultés rencontrées Les perspective s à venir L’actualisation éventuelle des objectifs Les modalités d’accompagneme nt 39 Manager par objectifs C’est • Le crédit d’intention • La co-responsabilité • Le toujours mieux • Le comment faire • Le suivi permanent Ce n’est pas • Le procès d’intention • « t’es payé, t’assume » • Le toujours plus • « y a que les chiffres qui m’intéressent!! » • « bon, on en reparle l’année prochaine » MERCI DE VOTRE ATTENTION uploads/Management/ managerlaperformance-150514090049-lva1-app6892.pdf