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Management stratégique jaouhari Gestion des portefeuilles et Matrices BCG ADL M

Management stratégique jaouhari Gestion des portefeuilles et Matrices BCG ADL Mc kinesy Plan Partie 1 : Les concepts de base Qu’est ce qu’un portefeuille stratégique? Qu’est ce qu’une gestion stratégique du portefeuille? Quel est l’intérêt de la gestion du portefeuille? Partie 2 : Les modèles d’analyse du portefeuille stratégique L’émergence des modèles stratégiques Qu’est ce qu’une matrice stratégique? Les principales matrices d’analyse Partie 3 : Vers une gestion efficace du portefeuille L’application des modèles L’intégration de la technologie Introduction Au-delà des choix stratégiques, il convient de tester la faisabilité de l'ensemble des différentes stratégies de l'organisation. En effet, pour gérer son portefeuille toute entreprise a besoin de comparer, selon des méthodes homogènes et des domaines d'activités différents. Classiquement, une entreprise possédant un portefeuille d'activités donné doit, mener une analyse de son portefeuille tant sur le degré de maturité, que sur ses ressources absorbées ou générées. Rigueur Discipline Créativité et Humilité sont dès lors des caractéristiques importantes pour envisager une gestion de portefeuille performante. Qu’est ce qu’un portefeuille stratégique? Un ensemble (activités, projets, produits…) géré ensemble, afin d’en faciliter l’établissement de priorités et la gestion des risques. Le portefeuille stratégique vise à faire progresser l’entreprise en supportant ses orientations et ses choix stratégiques. Qu’est ce qu’une gestion stratégique du portefeuille? Processus de décisions dynamique, ou la liste des projets actifs est mise à jour et révisée. Les nouveaux projets sont priorisés, des projets existants accélérés, et les ressources ré-allouées aux projets actifs. Le processus est caractérisé par de l'incertitude et des changements au niveau de l'information, des opportunités, des buts et des considérations stratégiques. Quel est l’intérêt de la gestion du portefeuille? Augmenter les rendements financiers: extraire le plus de valeur des ressources affectées; Obtenir une meilleure cohérence avec la stratégie corporative: soutenir les activités principales, revitaliser; Se concentrer sur ce que l'on fait de mieux en ayant des buts précis pour la gestion du portefeuille: miser sur les compétences motrices; Faciliter la planification, le suivi, le contrôle et la communication aux parties prenantes sur l’état du portefeuille: suivre les performances et les opportunités du portefeuille. Fournir, aux décideurs, l’information et les recommandations nécessaires à la prise de décision. L’émergence des modèles stratégiques Multiplication des modèles d’analyse stratégique au cours des années 1960 – 1970 se justifie notamment par: Besoin d’un cadre conceptuel et d’outils propres à rationaliser les choix stratégiques; Besoin de comparer selon des méthodes homogènes des domaines d’activités différents et de gérer un portefeuille de telles activités. Le développement par certains cabinets de conseils de nouvelles approches, visant à faciliter les choix stratégiques des entreprises diversifiées gérant un portefeuille de segments d’activités distincts. La mise au point par trois des principaux cabinets de consulting américains, d’approches plus opérationnelles souvent appelées matrices stratégiques: Qu’est ce qu’une matrice stratégique? La matrice d’analyse stratégique ou ce qu’on appelle la matrice stratégique constitue: Un outil de diagnostic permettant une analyse globale et simultanée de l’ensemble des activités d’une entreprise. Une représentation synthétique et graphique du portefeuille des l’entreprises diversifiées. Les principales matrices d’analyse La matrice croissance/part de marché (BCG) La BCG (Boston Consulting Group) part du principe que l’un des objectifs essentiels de la stratégie, est de permettre une allocation optimale des ressources; dont dispose l’entreprise -entre différents segments stratégiques- pour acquérir une meilleure position concurrentielle globale. La matrice se présente de la façon suivante : Les différents types de segments d’activité : Phase du produit Croissance Besoin financier Rentabilité Flux financier s Vaches à lait Faible Peu d’investissement s nouveaux Elevée Important Poids morts Faible potentiel de Développement Peu consommateurs de capitaux /Faible /Null e /Négative/ Instable Dilemmes Elevée Investissement important Faible Déficitaire Vedettes Rapide S’autofinancent Elevée Important Le schéma des prescriptions stratégiques du BCG : Les prescriptions stratégiques sont: Rentabiliser les vaches à lait; Abandonner ou maintenir sans investissements les poids morts; Maintenir la position dominante pour les vedettes; Doubler la mise , resegmenter ou abandonner pour les dilemmes. La matrice maturité/position concurrentielle (ADL) Arthur Do Little propose en effet, d'analyser le portefeuille d'activités de l'entreprise en se basant sur les atouts, les attraits de l'entreprise et du secteur dans lequel celle-ci évolue. Ceci en tenant compte de la phase dans laquelle se trouve le cycle de vie du secteur. Les activités de l’entreprise sont schématisés par des cercles dont la taille varie en proportion du chiffre d’affaires réalisé. La matrice se présente de la façon suivante : ADL structure son tableau d’analyse stratégique à partir des deux variables suivantes : Le degré de maturité de l’activité; La position concurrentielle de l’entreprise sur son domaine d’activité. Le premier critère « cycle de vie »: il est fondé sur 4 phases du cycle de vie du produit: démarrage, croissance, maturité et déclin. Le deuxième critère « position concurrentielle »: il mesure la force relative de l’entreprise sur les principaux facteurs clés de succès de l’activité analysée. Les prescriptions stratégiques sont : Développement naturel pour les activités où l'entreprise a une bonne position concurrentielle ou les segments d'avenir; Développement sélectif pour les activités à position concurrentielle moyenne ou faible; Abandon pour les activités peu rentables et/où la position concurrentielle est faible; Réorientation: l'entreprise occupe une position défavorable sur un marché en croissance (position proche des produits « Dilemme » de la matrice BCG). La matrice atouts/attraits (McKinsey) Le tableau stratégique de McKinsey est construit à partir de 2 variables : La position concurrentielle: elle calquée sur le modèle ADL, qui procure les atouts de l’entreprise est déterminée par plusieurs facteurs clés. La valeur du secteur: elle est plus originale. Elle donne les attraits du marché en combinant la valeur intrinsèque de l’activité, mesurée grâce à des critères liés à la notion de cycle de vie, et la valeur relative de l’entreprise. Position concurrentielle Valeur de l’activité Forte Moyenne Faible Forte Maintenir la position de leader de coûte que coûte Maintenir la position. Suivre le développement Rentabiliser (« traire ») Moyenne Améliorer la position Rentabiliser prudemment Se retirer sélectivement (segmenter) Faible Doubler la mise ou abandonner Se retirer progressivement et sélectivement Abandonner Désinvestir La matrice se présente de la façon suivante : Force Compétitive Forte Moyenne Faible Fort A A B Moyen A B C Faible B C C A Activité Intéressante B Activité Moyennement Intéressante C Activité Peu Intéressante Les prescriptions stratégiques sont : Les prescriptions stratégiques sont : Se développer dans les zones où la valeur de l'activité et la position concurrentielle sont intéressantes; Se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle; Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles. La grille comparative BCG ADL McKinsey Type de variable Monocritère Multicritères Multicritères Spécificité Courbe d’expérience Non spécifique Non spécifique Manœuvres stratégiques Claires mais réductives Complexes et peu spécifiques Claires et trop spécifiques E/ses concernées Activités de volumes Grandes E/ses diversifiées E/ses à activités liées Le graphe récapitulatif L’application des modèles Les trois modèles sont sur le fonds similaires, ils permettent d'élaborer une stratégie globale intégrant les stratégies de chacune des activités. Leur méthode se résume en quatre phases : Décomposition en segments indépendants; Evaluation des segments; Positionnement des segments sur matrices; Analyse de la structure du portefeuille afin de déterminer la stratégie optimale. L'analyse dynamique du portefeuille consiste à déterminer le niveau de maturité de chacune des activités . L'équilibre financier du portefeuille doit également être recherché sur le plan financier. La recherche de maximisation du profit dégagé à long terme est l'objectif fondamental de l'entreprise. L'optimisation des flux financiers doit respecter l'équilibre financier immédiat. Deux chemins conduisent au succès : L’acquisition dès le démarrage d'une position concurrentielle forte puis le maintien et la consolidation au fur et à mesure du vieillissement de l'activité; La position concurrentielle de faiblesse au départ mais le retard sera comblé durant la phase de croissance en mettant à profit la fluidité des positions concurrentielles. Des indicateurs de l'équilibre : Les indicateurs primaires: sont le degré de maturité du portefeuille et le niveau moyen de position concurrentielle; Les indicateurs secondaires: concernent le niveau de flux de fonds net et le degré de risque. L’intégration de la technologie La technologie influe sur le taux de croissance de l'activité, sur son stade de maturité et sur son potentiel de développement. Elle affecte la segmentation stratégique. De même, elle est la cause principale de l'effet d'expérience et donc de réduction des coûts ainsi qu'une source de différenciation. La technologie est susceptible d'altérer les barrières propres à la mobilité et de provoquer la disparition de certains concurrents. Conclusion L'entreprise doit veiller en permanence à posséder un portefeuille équilibré et en croissance. La gestion stratégique d'un portefeuille se traduit par un renouvellement ainsi que par un équilibre des activités qui le composent, tant en termes de potentiel de croissance qu'en termes de ressources associées. Etude de cas l’entreprise BIC en 2003 L’entreprise Bic est une entreprise familiale d’envergure internationale : Implantation à l’étranger depuis plus de 50 ans; Comité de direction composé de 9 personnes, de 5 nationalités différentes; Employés issus de 53 nationalités différentes. Elle dispose d’une marque mondiale parmi uploads/Management/ matrice-portefeuille-activite-das-converti 1 .pdf