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1 Mémoire d’expertise Quel rôle pour les ressources humaines dans le développem

1 Mémoire d’expertise Quel rôle pour les ressources humaines dans le développement de la coopération transversale ? Sous la direction du Professeur Patrice ROUSSEL Rodolphe COURTOIS Bruno JACQUEMIER Armelle PRÉTOT Stéphanie SEELIG Promotion 17 – Octobre 2020 2 REMERCIEMENTS Ce mémoire d’expertise est le fruit d’un travail collectif intense, de lectures, de questionnements et de remise en cause d’idées bien ancrées chez chacun d’entre nous. Il constitue pour nous une étape et certainement pas une fin tant il a ouvert de pistes de réflexion que nous avons envie d’explorer sans avoir pu y consacrer le temps et l’énergie nécessaires au cours de ces 21 mois particulièrement denses. Ce n’est pas non plus le résultat d’un exercice solitaire d’un groupe, mais une synthèse à un instant donné d’une réflexion rendue possible par de nombreux échanges au sein de la promotion, par l’apport de connaissances académiques de l’ensemble du corps professoral et les partages d’expériences avec les intervenants et toutes les personnes avec qui nous avons eu l’opportunité d’échanger sur nos réflexions. Nous profitons de cet espace pour remercier plus particulièrement : - Fabien Blanchot, directeur du MBA RH, d’avoir élaboré cette formation, de nous avoir permis de nous y investir et surtout d’avoir partagé avec nous ses connaissances et son expérience ; - Patrice Roussel, notre directeur de mémoire, qui malgré la distance géographique nous séparant, a été constamment à nos côtés pour nous accompagner dans cette aventure. Nous le remercions de sa disponibilité, de la qualité des échanges que nous avons eus avec lui ; - Marie-Camille Delacroix et son soutien tout au long de cette formation ; - L’ensemble des intervenants pour avoir partagé avec nous une partie de leur savoir et nous avoir initié à des disciplines nouvelles, nous permettant de nous ouvrir à de nouveaux champs de connaissances ; - L’ensemble des professionnels qui ont accepté de nous consacrer du temps à l’occasion des entretiens réalisés pour ce mémoire et qui ont partagé avec nous leur expérience ; - Nos managers et responsables hiérarchiques qui nous ont permis de nous investir dans cette formation ; - Nos camarades de promotion avec qui nous avons pris plaisir à partager cette aventure. Nous avons aussi une pensée toute particulière pour nos familles et amis qui nous ont soutenus pendant tout au long de cette aventure de deux années et ce malgré notre faible disponibilité pendant une période particulièrement éprouvante pour tous. Nous vous remercions tous pour tout cela. 3 EXECUTIVE SUMMARY Le monde VUCA mène les organisations à se repenser pour se transformer en vue de répondre aux exigences de performance, de compétitivité et d’innovation. Face à la multiplicité et la complexité des processus et des données, il engage à faire travailler davantage ensemble, en vue de créer une véritable coopération transversale au sein des organisations, par le décloisonnement des activités, la création de liens entre les métiers dans le partage d'un but commun. La coopération transversale, vue comme un « accord, un engagement formel ou informel, de durée variable, impliquant une interaction entre les membres de différentes fonctions ou métiers de l’organisation, qui vont combiner ou mettre en commun leurs ressources y compris les compétences afin de réaliser l’objet de l’accord et d’atteindre les objectifs communs et individuels » sous-tend une volonté commune et diffère ainsi de la coordination et de la collaboration. Souvent opposée à une bureaucratie mécaniste, elle n’est pas une et peut prendre différentes formes dans l’organisation. Elle peut ainsi se traduire via l'expérimentation organisationnelle à la création d'environnements plus adhocratiques au sein de structures classiques, tels que les groupes projet, les Fab Lab ou les démarches d’intrapreneuriat. Généralisée, elle peut conduire à l'organisation agile systémique, voire à l'entreprise libérée. Si elle ne se décrète pas, elle peut être développée et met ainsi en exergue le rôle des acteurs dans l’organisation, et au premier rang desquels les ressources humaines, au croisement des hommes et des processus. La fonction ressources humaines a ainsi évolué au cours du XXème siècle. Dans un mouvement de professionnalisation, nourri par des approches pluridisciplinaires en sciences de gestion, en économie, en droit, en sciences humaines et des organisations, le DRH a été appelé à devenir tout à la fois un expert, un coach, un agent du changement et un partenaire stratégique, au risque d'être prêt à tout et finalement bon à rien. Sa contribution aujourd'hui au déploiement de la coopération transversale, impliquant notamment un recentrage sur l'organisation et la culture managériale et d’entreprise, est variable. De nos constatations, la fonction RH intervient le plus souvent en qualité de support en raison de son positionnement et de son manque d'influence, parfois en qualité d’équipier bénéficiant du positionnement de human ressources business partner (HRBP), et de façon marginale en qualité de leader, faute d’une véritable stature de codécideur et de reconnaissance de sa dimension stratégique au même titre que les autres grandes fonctions de l'organisation. Sur la base des travaux d'experts et de notre enquête de terrain, une fonction ressources humaines souhaitant contribuer au développement de la coopération transversale devra s'engager dans trois domaines. En premier lieu, un accompagnement de la fonction managériale du plus haut niveau jusqu'au terrain est fondamental. Une redéfinition de ce rôle clé sous l'angle du leadership et non plus du commandement permettra la dynamisation de l'organisation. En parallèle, l'adaptation des politiques RH, en particulier le recrutement et la mobilité interne au service de la constitution d'équipes transverses, mais aussi le développement des compétences, l'évaluation et la rémunération, permettront de servir et non pas entraver la coopération transversale. Finalement, la remise au coeur de l'organisation 4 du réel du travail, levier puissant de coopération, consolidera l'ensemble en apportant sens, engagement, cohérence des processus et développement d'une culture de la confiance. La coopération transversale revêt un enjeu pour les organisations actuelles. Elle n’est pas le résultat d’une seule mesure, mais de différentes pratiques et plurielles fonction d’un contexte. Elle représente également une opportunité pour la fonction ressources humaines de retrouver une ambition commune au service de la création de valeur de l'organisation au travers d'une mission chère au coeur de Saint-Exupéry, « La grandeur d’un métier est avant tout d’unir les hommes ; il n’est qu’un luxe véritable et c’est celui des relations humaines ». 5 Tables des matières REMERCIEMENTS ........................................................................................................................................... 2 EXECUTIVE SUMMARY .................................................................................................................................... 3 TABLES DES MATIERES .................................................................................................................................... 5 INTRODUCTION .............................................................................................................................................. 7 I. LA COOPERATION TRANSVERSALE : DU CONCEPT AUX MANIFESTATIONS EN PASSANT PAR LES ORIGINES ET LES RAISONS .............................................................................................................................. 9 A. DEFINITION DE LA COOPERATION TRANSVERSALE .................................................................................................. 9 1. Eléments de définition de la coopération ............................................................................................. 9 2. Eléments de définition de la transversalité dans la coopération ....................................................... 13 B. NAISSANCE DE LA COOPERATION TRANSVERSALE ................................................................................................ 15 C. LES RAISONS CONCOURANT A LA MISE EN PLACE DE LA COOPERATION TRANSVERSALE ................................................ 18 D. LES PRINCIPALES MANIFESTATIONS DE LA COOPERATION TRANSVERSALE. ................................................................. 20 1. Les modifications structurelles apportées aux modèles d’organisation classique pour davantage de coopération transversale et leurs limites ..................................................................................................... 21 2. L’élaboration de nouveaux modèles d’organisation axés sur la coopération transversale et leurs limites .......................................................................................................................................................... 24 II. LE ROLE DE LA FONCTION RH DANS LA COOPERATION TRANSVERSALE ............................................... 29 A. LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES ............................................................................................................ 29 1. Histoire croisée de l’organisation du travail et de la fonction Ressources Humaines ........................ 30 2. Définition de la fonction ..................................................................................................................... 35 3. Prospectives de la fonction ................................................................................................................ 36 B. LE PARADIGME DE LA TRANSVERSALITE SUR L’EVOLUTION DE LA FONCTION RH ......................................................... 38 1. Structure, organisation, système et transversalité ............................................................................ 39 2. Créer et déployer les conditions de la coopération transversale ........................................................ 41 C. ROLE DES PROFESSIONNELS RH DANS LA TRANSVERSALITE : EXPLORATION AUPRES DE PRATICIENS ................................ 49 1. Support ............................................................................................................................................... 50 2. Équipier .............................................................................................................................................. 51 3. Leader ................................................................................................................................................ 53 III. LES POLITIQUES RH DANS UN ENVIRONNEMENT FAVORISANT LA COOPERATION TRANSVERSALE ...... 55 A. L’ACCOMPAGNEMENT DE LA FONCTION MANAGERIALE ........................................................................................ 55 1. Le rôle central du management ......................................................................................................... 55 2. La mise en dynamique de l’organisation ............................................................................................ 57 3. Du commandement au leadership ..................................................................................................... 60 B. L’ADAPTATION DES PROCESSUS RH ................................................................................................................. 62 1. La constitution des équipes transversales .......................................................................................... 63 2. Le développement des compétences .................................................................................................. 70 3. L’évaluation dans un contexte de transversalité ................................................................................ 74 4. La rémunération et les avantages sociaux ......................................................................................... 82 5. La fonction ressources humaines protectrice de la santé des salariés ............................................... 85 C. LES ACTIONS DES RESSOURCES HUMAINES AU CŒUR DU TRAVAIL REEL .................................................................... 87 1. Aperçu du concept de travail ............................................................................................................. 88 2. Le travail réel au cœur de l’organisation ........................................................................................... 89 3. La mise en discussion du travail ......................................................................................................... 91 CONCLUSION ................................................................................................................................................ 95 BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................................ 97 6 ANNEXES .................................................................................................................................................... 102 ANNEXE 1 : PRESENTATION DE LA METHODOLOGIE D’ENQUETE ET DE L’ECHANTILLON ....................................................... 102 a. Méthodologie d’enquête ................................................................................................................ 102 b. Échantillon ....................................................................................................................................... 103 c. Méthodologie d’analyse ................................................................................................................. 104 d. Limites .............................................................................................................................................. 104 ANNEXE 2 : GUIDE D’ENTRETIEN ............................................................................................................................ 106 ANNEXE 3 – CORPUS DES ENTRETIENS ..................................................................................................................... 109 7 Introduction Face à la crise sanitaire majeure et brutale du Covid-19, la coopération transversale a connu un regain d’intérêt auprès des organisations. Grâce à celle-ci, uploads/Management/ mba-management-ressources-humaines-dauphine-executive-education-formation-continue-universite-paris-psl.pdf