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1 Le contrôle de gestion Réalisé par : 2 3 Le contrôle de gestion Résumé 4 Somm

1 Le contrôle de gestion Réalisé par : 2 3 Le contrôle de gestion Résumé 4 Sommaire Introduction générale Chapitre I: Revu de littérature Chapitre II: la partie théorique Chapitre III: la partie pratique 5 Introduction générale 6 Chapitre I : Revu de littérature Définition : « Le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation ». Selon Robert N. Anthony, expert en contrôle de gestion Cette citation, qui date pourtant de 1965, reste d’actualité et définit l’utilité du contrôle de gestion dans une entreprise. La première étape de mise en place demeure le cahier des charges de ce processus qui va dépendre tout autant de l’activité de l’entreprise, que de sa taille et de son historique. Le contrôle de gestion est un processus qui, au-delà d’une vérification des normes comme le mot contrôle pourrait le faire penser, implique un réel pilotage de l’entreprise avec des objectifs fixés en ligne de mire. Le contrôle de gestion ne peut pas se contenter d’un travail isolé mais doit résulter d’une cohérence d’informations et d’actions entre tous les acteurs de la structure. La finalité du contrôle de gestion doit permettre une meilleure appréhension des enjeux, productifs et économiques, et ainsi déboucher sur une optimisation des performances matérielles et financières de l’entreprise. Le contrôle de gestion est un processus qui, au-delà d’une vérification des normes comme le mot contrôle pourrait le faire penser, implique un réel pilotage de l’entreprise avec des objectifs fixés en ligne de mire. Le contrôle de gestion ne peut pas se contenter d’un travail isolé mais doit résulter d’une cohérence d’informations et d’actions entre tous les acteurs de la structure. La finalité du contrôle de gestion doit permettre une meilleure appréhension des enjeux, productifs et économiques, et ainsi déboucher sur une optimisation des performances matérielles et financières de l’entreprise. 7 L’apparition du contrôle de gestion : L’apparition de la fonction du contrôle de gestion peut être datée après la crise de 1929. Et précisément, entre les deux guerres aux états unis. D'où elle est considérée tout de même une discipline récente par rapport à d’autres fonctions au sein de l’entreprise. En effet la création de l'institut des contrôleurs de gestion des Etats-Unis en 1931 est la date officielle de l’apparition du contrôle de gestion, depuis ce temps, elle s’est développée dans plusieurs autres pays après la deuxième guerre mondiale de même que ce développement a entrainé son apparition en Europe où il est en train de prendre une grande place dans les entreprises. Le développement de nouveau domaine est basé essentiellement sur l’évolution de la relation « offre/demande » qui peut être scindée en deux phases majeures dont l’année 1975 n’est qu’une date approximative.  Avant 1975 : Les « trente glorieuses ». La demande dépassait largement l’offre. Cette période est dite « glorieux » pour les entreprises, la logique industrielle y était celle du « produire pour vendre et donc réussir ». Les produits sont donc peu diversifiés. « Production de masse, marché de masse ». Dans ce contexte, le client n’a aucune influence sur les modes de fonctionnement de l’entreprise.  Au tour 1975 : Période de l’inversion de la relation. L’écart entre l’offre et la demande diminuait. Les marchés sont saturés, le client commence à être exigeant face à l’offre de l’entreprise. Nous étions en train de traiter la situation avec la logique de « produire ce qui sera vendu » où le temps apparaît comme « jalon » de planification.  Après 1975 : période ou joue pleinement l’économie de marché. 8 Dans cette phase, l’offre dépassa la demande. Cette évolution de la relation entre l’offre et la demande s’est accompagnée par un changement radical au niveau des « armes » utilisées par les entreprises afin de réaliser une rentabilité satisfaisante  La première phase : a consisté à « se battre » avec « l’arme » du prix. Cette époque ou les notions véhiculées étaient celles de productivité et de revient, celle ou l’ingénieure prenait le poste de contrôleur de gestion ou le contrôleur budgétaire.  La seconde phase : est celle de l’utilisation de la qualité comme « arme » de compétition de prix commençait à être le même pour tous (prix de marché) laissant sa place.  La troisième phase : nous sommes entrés dans la période où la qualité et le prix sont devenu des prérequis et l’arme qu’utilisent. Les types fonctionnels du contrôle de gestion : Le contrôle de gestion vise la maîtrise du management d’une organisation. Les 4 types de contrôle sont le contrôle de gestion omnipotent, garde-fou, partenaire et discret.  La fonction contrôle de gestion omnipotente : Ce type de contrôle est employé de manière à produire un suivi et des incitations constantes pour l’opérateur, ce qui permet de focaliser la question des coûts dans toutes les prises de décision de l’organisation. En retour, cela inhibe le personnel d’exploitation, soutient la myopie de toute organisation et entrave gravement l’innovation.  La fonction contrôle de gestion garde-fou : La fonction de gouvernance « assurance » est liée à la logique de changement fonctionnel et est également dissociée d’une phase de formation des cadres supérieurs. La caractéristique du marché qui intègre cette fonctionnalité est qu’elle ne permet pas aux conflits de contrôle de gestion de devenir incontournables : la logique principale est celle des ingénieurs et des commerciaux. Il fait plusieurs choses : son premier objectif est de limiter les biais dans les dépenses. 9 • La fonction contrôle de gestion partenaire : C’est le la délégation des travaux de recherche nécessaires à la prise de décision financière des directeurs d’exploitation jusqu’aux contrôleurs de gestion. Ces derniers partagent leurs connaissances, projets et activités en cours. Cela crée un sentiment d’appartenance entre les contrôleurs. Ils font l’objet d’un suivi attentif au travers de leur globalité et de l’ensemble de leurs éléments financiers. Tout en préservant leur autonomie, ce partenariat entre responsables d’exploitation et contrôleurs de gestion est source de bénéfices organisationnels. • La fonction contrôle de gestion discrète : Cela signifie nécessairement que les dirigeants ne délèguent qu’une petite fraction de leur autorité et s’acquittent de leurs fonctions de manière adéquate. De ce fait, la créativité et la réactivité du leader sont maximisées. En revanche, ce type de contrôle peut provenir du contrôle interne ou encore d’une mauvaise gouvernance d’entreprise. Chapitre II : La partie théorique Les outils de contrôle de gestion La comptabilité générale : La comptabilité générale certes joue le rôle d’un instrument financier qui donne une idée sur la réalité de l’entreprise ; mais il ne faut surtout pas oublier qu’elle pourrait être un bon outil de contrôle de gestion. En effet, l’objectif des entreprises actuellement est d’élaborer le résultat durant des périodes trimestrielles ou semestrielles dans le but de prendre des décisions au bon moment et non pas à attendre à la fin d’année où le résultat ne servira que pour le coté fiscal… 10 Devenue un moyen de gestion dans les entreprises, elle a permis aux dirigeants grâce à un Tableau de Bord ; où existent plusieurs instruments financiers comme la valeur ajoutée… qui permettent de calculer des ratios ; de prendre des décisions adéquates. On peut par exemple calculer le ratio de la marge commerciale et en fonction de résultat on va décider. En comparant la marge commerciale aux concurrents, on pourra augmenter le prix de vente si cette marge est faible, et le baisser si la marge est forte. Formule = montant des ventes de marchandises – coût d’achat des marchandises. On peut aussi calculer le poids des charges financières comme suit : Formule = Charges financières / Résultat d’exploitation Mais le plus important n’est pas de calculer ces ratios mais plutôt de combiner et associer des ratios l’un à l’autre pour faire une analyse profonde et prendre des décisions adéquates. Par exemple : En voulant calculer le ratio de rentabilité : Bénéfice Net / Capitaux propres on a tendance à le calculer directement, mais il serait mieux de passer par cette voie en faisant la multiplication de 3 ratios : (bénéfice net / chiffre d’affaires) * (chiffre d’affaires*actif) * (actif/ capitaux propres). L’entreprise ainsi pourra savoir pour un euro qui a été investi, de quels outils dispose, ainsi que combien on va générer au niveau des résultats et donc automatiquement quelles sont les répercussions sur le résultat. En détaillant ces ratios, l’entreprise pourra sortir avec 3 informations pertinentes qui servent comme point d’amélioration pour elle. Mais cet outil de contrôle reste insuffisant c’est pour cette raison là qu’on introduit parallèlement la comptabilité analytique. 11 La comptabilité analytique L’enregistrement des charges se fait par la comptabilité générale, mais cette étape-là mène au calcul de couts. Mais ces charges calculées dans la comptabilité analytique pour avoir les couts ne sont pas fortement liées à celles de la comptabilité générale. C’est là où on prend en considération les éléments non cités comme les charges incorporables, les charges non uploads/Management/ mdr-1.pdf