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Banque & Fintech : enjeux d’innovation dans la banque de détail Une grande part

Banque & Fintech : enjeux d’innovation dans la banque de détail Une grande partie des innovations citées dans ce Livre Blanc pour une expérience client plus simple, fluide et sans rupture et le développement de nouveaux produits/services nécessite peu ou prou une ouverture du SI bancaire. Pour cela, deux voies s’offrent aujourd’hui : > La baisse des coûts de l’urbanisation pour des SI bancaires à décloisonner. > La mise en place de workflows et d’interfaces agiles pour éviter de tout décloisonner, tout en réduisant les coûts de paramétrage et de déploiement des nouveaux produits/services. VERS UNE URBANISATION DES SI PERMETTANT DE DÉCLOISONNER À COÛT MAÎTRISÉ L’urbanisation des SI à coût maîtrisé reste un objectif pour certaines banques afin de passer du multicanal en silo à l’omnicanal en intégrant les flux provenant des réseaux sociaux et des partenaires externes. En termes de technologie, les passerelles API sont un élément de réponse, sous réserve que celles-ci répondent aux enjeux : > D’intégration pour les différents nouveaux services (web apps, Intranet, extranet, legacy). > De propagation de l’information vers les canaux, le legacy, le partenaire externe. > D’agrégation des services proposée afin de constituer un ensemble unique : le différenciant de la marque. Il ne s’agit plus de se doter de capacités techniques à développer soi-même, mais d’être en mesure d’intégrer les innovations sous la forme de services disponibles, consommables et paramétrables. En matière d’innovation, si le contenu est un enjeu, la vitesse à laquelle on procède à la mise en marché des innovations est encore plus cruciale. Pour illustration en quelques chiffres sur une banque centrale, l’usage d’une solution complète API a généré les gains suivants : Cible Poste Gain/baisse de coût Réduction des coûts Intégration nouveaux services 98% Nouvelle interface client 85% Charges de mise en marché Cycles de test 66% Cycles de déploiement  75% Développement d’écosystèmes Partenaires métiers Simplification sensible Développeurs externes Simplification sensible (source : étude Axway 2016) Pour les établissements généralistes, dont la stratégie n’est pas nécessairement d’adresser toutes les niches possibles, une option particulièrement attractive est de publier des API ouvertes. Grâce à celles-ci, les développeurs tiers vont pouvoir créer les solutions adaptées à des cibles spécifiques (Crédit Agricole Store avec les applications My Britline pour les clients anglophones et Ene Banku en basque et en espagnol). LA MISE EN PLACE DE WORKFLOWS ET D’INTERFACES AGILES POUR ÉVITER DE DÉCLOISONNER De nombreux éditeurs et SSII proposent depuis longtemps des solutions de ce type que les banques ont souvent mis en place avec des équipes internes. Des solutions nouvelles éditées par des start-ups comme Docxa, Fortisa, Selligent embarquent de nouvelles fonctionnalités : > Des processus de découverte, simulation, souscription et mise à jour scénarisés avec une intelligence embarquée dans les questionnaires figurant à l’écran. > Des « analytics » qui permettent aux utilisateurs de suivre le taux d’utilisation de chaque écran, de chaque donnée et ainsi d’améliorer en continu l’expérience client. > Des solutions nativement omnicanal avec un accès en temps réel des clients à toutes les situations. > Des API avec des solutions standard du marché de tchat, vidéoconférence, web call back. > Une base technique facilement intégrable par les legacy. Au final, pour des clients comme BNP Paribas, Verspieren, MNH, les budgets jours de projet incluant les jours DSI ont été divisés par 2 à 3 en moyenne, ce qui rend viables des projets de simplification dont les estimations basses se comptaient en centaines de jours. 120 4. Moderniser et ouvrir le SI bancaire : une obligation pour fonctionner en écosystème Réussir la co-évolution banques – fintech 5. Définir les facteurs-clés de succès pour les RH UTILISER LES INNOVATIONS MANAGÉRIALES ET LES NOUVELLES COLLABORATIONS Les banques ont déployé un certain nombre d’actions, en particulier pour favoriser l’émergence des innovations et la transversalité. Toutefois, les stratégies et les politiques RH mises en œuvre butent sur de nombreux freins et paradoxes, plus ou moins spécifiques au secteur. Surmonter les paradoxes et les freins spécifiques aux grandes organisations en France Les banques sont des entreprises aux effectifs importants, riches de leur histoire et d’un héritage culturel centralisateur, ce qui constitue un frein naturel au changement. Des traits communs habillent les formes d’organisation des banques françaises : > Une chaîne de décisions majoritairement top-down qui alourdit les processus de mise en œuvre et s’oppose, pour partie, à la volonté de généralisation d’un management participatif. > La lourdeur des strates hiérarchiques, privilégiant encore trop souvent le statut à la compétence et qui met en échec nombres de projets qui requièrent agilité et fluidité. > Un fonctionnement en silo limitant les efforts entrepris pour développer la transversalité et la coopération. Vaincre les paradoxes et des freins spécifiques au secteur bancaire Le secteur bancaire doit par ailleurs faire face à des paradoxes spécifiques qu’il devra surmonter pour réussir sa transformation digitale. Au sein des réseaux, les collaborateurs notent un décalage important entre la stratégie et les faits. > D’un côté, de nombreux investissements sont réalisés pour permettre au chargé de clientèle de se transformer en véritable conseiller (formations, refonte des postes de travail…) et se réapproprier ainsi une partie de la chaîne de valeur perdue via la désintermédiation en cours et surtout, satisfaire aux attentes de clients rendus plus exigeants. En outre, la pression réglementaire s’est accentuée au cours des dernières années (KYC, Bâle 3…) et alourdit considérablement la charge de travail administrative d’une règlementation destinée à mieux servir le client au détriment du temps commercial. > Par ailleurs, les conseillers constatent dans leur quotidien la mise à disposition d’outils d’aide à la décision et à l’amélioration de la connaissance client. Ceux-ci laissent la main au conseiller pour choisir de proposer et vendre ou non le produit au client en fonction de ses attentes et objectifs énoncés lors de l’entretien personnalisé. Déclencher une révolution managériale Parmi les métiers impactés par le numérique, ceux des managers en agence (managers intermédiaires et directeurs) doivent être repensés. Ces derniers doivent s’adapter aux nouvelles attentes des conseillers envers leur hiérarchie avec laquelle leurs rapports évoluent. Par ailleurs, les métiers de managers se complexifient dans la mesure où ils doivent encadrer deux types de conseillers clientèle ayant des besoins différents : > Les conseillers qui ont encore à intégrer les outils numériques dans leurs pratiques à l’aide d’un soutien managérial relevant de la formation et du coaching, > Les conseillers de la génération Y dont la maîtrise naturelle des outils numériques et les nouvelles attentes constituent pour les managers des agences. Pour le manager, le principal enjeu consiste donc à passer d’un management basé sur la performance commerciale à un management intégrant les nouveaux fonctionnements liés au numérique et aux nouvelles formes d’interactions. Les principaux défis du manager sont de gérer les écarts générationnels en termes d’attentes et d’usage du numérique, de faciliter l’accès des collaborateurs à l’information et de s’adapter à une organisation plus collaborative et immédiate. Une des clés pour y parvenir est d’adopter un rôle de coach et d’instaurer une dynamique communautaire au sein de l’équipe et de la banque. En revanche, innover dans les pratiques managériales représente un véritable challenge, car cela implique un changement culturel de la part des managers. La primauté du résultat, le cloisonnement induit par la division du travail, la prédominance bureaucratique et la centralisation du pouvoir ont altéré la qualité de la collaboration. Le management doit subir sa propre transformation qui consiste à recréer du lien, de la proximité, mobiliser l’intelligence collective, autoriser chacun à s’exprimer, donner un avis sur un procédé, renforcer les liens entre entités et instaurer des moments de convivialité au sein d’un service entre directions et au niveau de toute l’entreprise. De nombreuses initiatives vont dans ce sens : les espaces collaboratifs, le coaching d’équipe, les ateliers de co- développement, les « vis ma vie », les évaluations étendues ou encore « l’Open Innovation »... Les Directions prônent l’audace, la créativité, le « out of the box », mais elles-mêmes ne changent que trop peu leurs pratiques et leurs modes de management. Ce paradoxe supplémentaire est un frein central à la transformation 121 Banque & Fintech : enjeux d’innovation dans la banque de détail qui conduit à contrôler, voire à brider les innovations. Par exemple, la plupart des banques ont favorisé l’émergence de plateformes d’expression d’idées, mais leurs règles de gestion sont encore trop cadrées et les avis confiés à des experts qui parfois jugent en fonction de leur expérience et non des « signaux faibles » et tendances émergentes. La maîtrise des risques est-elle incompatible avec l’audace ? UTILISER DES OUTILS FAVORISANT LE TRAVAIL COLLABORATIF ET L’INNOVATION Comment favoriser l’épanouissement d’une culture d’innovation collaborative sans nécessairement remettre en cause le modèle d’organisation ? Assistance à la mutation des pratiques managériales En appui des actions de coaching individuelles (posture managériale de facilitation) et collectives (idéation, conduite de projet, conduite du changement), les banques ont mis en place et utilisent déjà des outils d’e-learning et de simulation à des fins de formation et au suivi des équipes. Développer la circularité Les réunions, trop nombreuses et uploads/Management/ moderniser-et-ouvrir-le-si-bancaire.pdf