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MS-Ch5-Les stratégies Corporate mohammed.baaddi@usmba.ac.ma/samira.touate@usmba.ac.ma 1 MANAGEMENT STRATÉGIQUE Pr. BAADDI/Pr. TOUATE mohammed.baaddi@usmba.ac.ma/samira.touate@usmba.ac.ma 1 CHAPITRE 5 : LES STRATÉGIES CORPORATE mohammed.baaddi@usmba.ac.ma/samira.touate@usmba.ac.ma 2 LES STRATÉGIES CORPORATE - La question des stratégies corporate et de la gestion du portefeuilled’activitésse pose à toutes les entreprises. - Même les entreprises qui ne se développent que sur un seul DAS s’interrogent sur l’opportunité de se diversifier et d’élargirainsi leur portefeuilled’activités. LES STRATÉGIES CORPORATE Toutefois, la gestion des portefeuilles d’activités concerne au premier chef les grandes entreprises qui comptent des dizaines de DAS. - Faut-il poursuivre le développement en dehors du (des) métier(s) d’origine ? Convient-il de s’intégrer verticalement, d’organiser son développement sur le plan international ? 1 2 3 4 MS-Ch5-Les stratégies Corporate mohammed.baaddi@usmba.ac.ma/samira.touate@usmba.ac.ma 2 LES STRATÉGIES CORPORATE Si l’on se remémore la démarche stratégique , la question de l’élaboration du « mix » stratégique se résume en un double choix : - soit l’option pour une activité unique, à savoir la spécialisation, - soit l’option pour des activités multiples , à savoir l’intégrationverticale ou la diversification. - Du fait de la mondialisation des marchés, ces stratégies font de plus en plus souvent l’objet d’une internationalisation. Les orientations stratégiques corporate 6 mohammed.baaddi@usmba.ac.ma/samira.touate@usmba.ac. ma LES STRATÉGIES CORPORATE Lorsque les entreprises mettent en œuvre des stratégies interindustrielles, elles doivent aussi, dans chaque DAS, définir une stratégie intra-industrielle. C’est ici que la stratégiecorporate rejointla stratégie business. I. LA SPÉCIALISATION mohammed.baaddi@usmba.ac.ma/samira.touate@usmba.ac.ma 8 5 6 7 8 MS-Ch5-Les stratégies Corporate mohammed.baaddi@usmba.ac.ma/samira.touate@usmba.ac.ma 3 LA SPÉCIALISATION 9 La spécialisation est reconnue depuis Ricardo comme la condition majeure du succès économique, pas seulement sur le plan de la macroéconomie internationale, mais aussi en ce qui concerne l’entreprise, car on constate souvent que cette dernière devient moins compétitive que ses fournisseurs et/ou que ses clients, lorsque ses activités s’étendent abusivement en aval ou en amont. mohammed.baaddi@usmba.ac.ma/samira.touate@usmba.ac. ma A. Définition - La spécialisation est une orientation simple qui consiste à axer les efforts de la firme sur un marché et sur un même typede produit. - Souvent, il s’agit de la seule possibilité offerte à une petite entreprise qui devra son succès soit à un avantage en matière de coûts, soit à une différenciation des attributs du produit ou des services fournis. 10 A. Définition - La spécialisation s’oppose à la diversification. Mais cette opposition n’est pas binaire, elle relève plus d’un continuum qui va des entreprises totalement spécialisées qui ne fabriquent (cas désormais assez rare) qu’un seul produit pour un seul marché à celles qui sont très diversifiées et qui interviennent sur de très nombreux marchés avec des produitset services très divers. 11 A. Définition - La spécialisationpeut se définir en termes de compétences. - L’opposition entre spécialisation et diversification s’opérait traditionnellement en termes de produits et de marchés. On raisonne désormais en termes de métiers et de compétences, car c’est là que se situent les causes de succès ou d’échec. - L’entreprise spécialisée est celle qui concentre son activité et ses ressources sur un métier défini comme un ensemble homogènede compétences. - L’entreprise se diversifie quand elle doit mobiliser des compétences nouvelles. 12 9 10 11 12 MS-Ch5-Les stratégies Corporate mohammed.baaddi@usmba.ac.ma/samira.touate@usmba.ac.ma 4 A. Définition - L’entreprise spécialisée est présente sur un seul DAS et va, dans ce DAS, choisir une des stratégies génériques exposées dans lechapitre4. 13 B. Les caractéristiques - En termes de cycle de vie, la stratégie de spécialisation se rencontre plutôt dans les phases de lancement et de croissance. - C’est en effet au cours de ces phases que la concentration des compétences et des ressources sur une seule activité est la plus nécessaire et la plus efficace. - Dans les phases de maturité et de déclin, la stratégie de spécialisation ne permet plus d’assurer à l’entreprise la croissance du chiffre d’affaires et devientplus risquée. 14 Les voies de développement de l’entreprise spécialisée dans son DAS mohammed.baaddi@usmba.ac.ma/samira.touate@usmba.ac.ma 15 B. Les caractéristiques - La spécialisation peut néanmoins masquer une diversificationrampante. - Par exemple une simple extension géographique conduit progressivement à gérer des circuits de distribution nouveaux pour l’entreprise et des clients aux attentes différentes ou encore l’ajout de nouveaux produits aux productions et aux catalogues de distribution qui nécessite l’acquisitiondesavoir-faire et de compétences nouvelles. - L’entreprise se sera alors diversifiée sans s’en rendre compte. La réussite dépendra de sa capacité d’apprentissage de compétences qu’ellene maîtrisait pas jusquelà. 16 13 14 15 16 MS-Ch5-Les stratégies Corporate mohammed.baaddi@usmba.ac.ma/samira.touate@usmba.ac.ma 5 mohammed.baaddi@usmba.ac.ma/samira.touate@usmba.ac.ma 17 Un bilan de la stratégie de spécialisation mohammed.baaddi@usmba.ac.ma/samira.touate@usmba.ac.ma 18 II. LA DIVERSIFICATION mohammed.baaddi@usmba.ac.ma/samira.touate@usmba.ac.ma 19 LA DIVERSIFICATION La deuxième orientation pousse l’entreprise à investir dans des activités et/ou des marchés hétérogènes. Son portefeuille d’activités s’enrichit de nouveaux DAS. 20 mohammed.baaddi@usmba.ac.ma/samira.touate@usmba.ac. ma 17 18 19 20 MS-Ch5-Les stratégies Corporate mohammed.baaddi@usmba.ac.ma/samira.touate@usmba.ac.ma 6 A. La définition de la diversification - La diversification s’oppose à la spécialisation qui consiste, pour l’entreprise, à demeurer dans un domaine d’activité stratégique. - Lorsqu’une entreprise s’éloigne de son domaine d’activité stratégique,elle est supposéese diversifier. 21 A. La définition de la diversification En pratique, le terme de diversification recouvre des réalités très différentes. Ainsi, on parle souvent à tort de diversification lorsque: - Nestlé lance une barre chocolatée pour une nouvelle cible ; en fait, c’est une diversificationexclusivement marketing; - Danonerachète une nouvelleeau minérale. 22 A. La définition de la diversification Ces exemples montrent que l’opposition spécialisation – diversification, loin d’être dichotomique, doit être abordée au travers d’uncontinuum. - En effet, dans certains cas, la nouvelle activité est très voisine des activités actuelles et seules changent quelques variables techniques et/oumarketing. - Dans d’autres cas, le marché n’est pas le même, la technologieest fondamentalementdifférente. 23 A. La définition de la diversification En fait, l’importance de la diversification doit être appréciée au regard du changement de métier résultant de la nouvelleactivité. 24 Le continuum spécialisation-diversification mohammed.baaddi@usmba.ac.ma/samira.touate@usmba.ac. ma 21 22 23 24 MS-Ch5-Les stratégies Corporate mohammed.baaddi@usmba.ac.ma/samira.touate@usmba.ac.ma 7 A. La définition de la diversification - Lorsque le changement est limité, on peut parler de diversificationau sens marketingdu terme. - En revanche, quand le changement de métier requiert l’apprentissage de très nombreuses nouvelles compétences, il faut parler de diversificationstratégique. 25 A. La définition de la diversification - On oppose également la diversification liée (dans un secteur qui présente un lien avec l’activité principale) et la diversification non liée (dans un domaine sans aucun lien avec l’activitéprincipale). - Plus le changement de métier est important, plus les compétences à acquérir sont nombreuses, plus les spécificités du nouveau domaine sont grandes du fait de la « distance » entre l’ancien et le nouveau métier, plus le temps d’apprentissagesera conséquent. 26 A. La définition de la diversification Les risques pris par l’entreprise qui se diversifie sont probablement d’autant plus importants qu’elle s’éloigne de son métier d’origine. 27 Les caractéristiques opposées des stratégies de spécialisation et de diversification mohammed.baaddi@usmba.ac.ma/samira.touate@usmba.ac. ma A. La définition de la diversification La diversification peut se représenter par une « étoile ». On mesure l’ampleur de la diversification par la distance qui sépare le nouveau métier de l’ancien sur les différentes dimensions du métier. 28 L’étoile de la diversification mohammed.baaddi@usmba.ac.ma/samira.touate@usmba.ac. ma 25 26 27 28 MS-Ch5-Les stratégies Corporate mohammed.baaddi@usmba.ac.ma/samira.touate@usmba.ac.ma 8 A. La définition de la diversification Si l’on considère que le métier d’une entreprise se définit par une série decompétences : - client, - produit, - technologique, - distribution, - géographique, - réglementaire, - culturelle, - communication, etc., … plus l’étoile sera large, plus l’entreprise s’éloignerade sonmétier ou deses métiers. 29 L’étoile de la diversification mohammed.baaddi@usmba.ac.ma/samira.touate@usmba.ac. ma B. Les motifs de la diversification - Les raisons qui conduisent les entreprises à se diversifier sont nombreuses et souvent complémentaires. Il faut de prime abord noter que les entreprises qui se diversifient peuvent être dans des situations économiques fort différentes. 30 B. Les motifs de la diversification - Soit elles sont en bonne santé et la diversification se situe dans une perspective de croissance, elle traduit la mise en œuvre d’une stratégie dedéveloppement; - Soit elles sont en difficulté, et dans ce cas la diversification vise au redressement. 31 Le contexte de diversification mohammed.baaddi@usmba.ac.ma/samira.touate@usmba.ac. ma B. Les motifs de la diversification - Au-delà du contexte dans lequel se situe l’entreprise, on peut plus précisément identifier neuf motifs de diversification. 32 Les motifs de la diversification mohammed.baaddi@usmba.ac.ma/samira.touate@usmba.ac. ma 29 30 31 32 MS-Ch5-Les stratégies Corporate mohammed.baaddi@usmba.ac.ma/samira.touate@usmba.ac.ma 9 B. Les motifs de la diversification - On retrouve, en matière de diversification, la notion classique de synergie résumée par la formule2 + 2 = 5. - Ces synergies ou complémentarités peuvent être deplusieurs natures. 33 Quelques exemples de facteurs de synergie mohammed.baaddi@usmba.ac.ma/samira.touate@usmba.ac. ma C. Les axes de la diversification - Produire ou vendre dans de nouveaux DAS implique de s’engager dans des activités nouvelles plus ou moins coûteuses, plus ou moins risquées. - Les différentes voies envisageables peuvent être regroupées à partir de la grilled’Ansoff. 34 C. Les axes de la diversification 35 Les trois types de diversification C. Les axes de la diversification - Chaque diversificationcorrespondà un axe de croissance. - Une opération de diversification proche du métier d’origine de l’entreprise est appelée une diversification liée. Elle est non liée dans le cas uploads/Management/ ms-chapitre-5-les-strategies-corporate 1 .pdf