Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

1 70 2.2.5. Approche humaniste du travail • Douglas McGregor (1906-1964) • 'The

1 70 2.2.5. Approche humaniste du travail • Douglas McGregor (1906-1964) • 'The human side of enterprise' (1960) • Théories X et Y, versions pessimiste et optimiste de l’Homme au travail • Les organisations peuvent profiter de la créativité et de l'intelligence des employés 71 2.3. Ecole mathématique • Robert McNamara (1916-) et "Tex" Thornton (1913-1981) • ‘Recherche opérationnelle’ • Recours aux modèles mathématiques d’optimisation, aux statistiques et aux algorithmes pour l’aide à la décision • Répartition optimale des ressources Robbins & De Cenzo, Pearson, 2004 72 2.4. L’école ‘moderne’ • Approche par les processus • Analyse systémique (holistique) • Théorie de la contingence • ‘Sociologie’ des organisations 73 2.4.1. Approche par les processus • Harold Koontz (1961), poursuivit dans la lignée de Fayol • Processus s’articulent autour des 4 fonctions managériales : planifier, organiser, commander et contrôler • La succession de ces fonctions forme un diagramme circulaire, un processus récurrent 74 2.4.2. Approche systémique • L’entreprise est un ‘système’ (Le Moigne, Beer, Forrester) • Théorie générale des systèmes (Bertalanffy) • Système : « ensemble d’éléments interdépendants, agencés de manière à former un tout cohérent » (Robbins & De Cenzo, 2004; 18) • Système ouvert : interaction et partenariat avec l’environnement Bertalanffy, Ludwig Von (1901-1972) 75 2.4.3. Théorie de la contingence • Appelée ‘approche situationnelle’ (Henri Mintzberg) • « Il n’existe pas de méthode idéale; les types d’approches ou de solutions envisagées dépendent toujours du contexte et de la situation rencontrées » • Ex.: Michelin n’est pas Apple • Ex.: Un ingénieur commercial Airbus n’est pas un marchandiseur de Danone • Des variables contingentes agissent sur les structures 2 76 Exemples de variables contingentes • Âge et taille de l’entreprise (expérience) • Qualification des technologies mises en oeuvre (cloches et puces) • Incertitude environnementale (turbulences) • Différences tempéramentales individuelles (personnalités et culture) • Pouvoir dans l’entreprise (style management) • Choix stratégique (A – J) 77 2.4.4. Sociologie des organisations • École sociotechnique (relations et influences des technologies RH) • Théorie de l’acteur stratégique (intérêts individuels actions collectives; individus structure et non structure individus) • Théorie de la régulation sociale (étude des constructions de règles qui structurent un groupe social) 78 2.4.4.1. Ecole sociotechnique • En réaction au taylorisme (Tavistock Institute) • Enrichissement du travail par groupes autonomes (amélioration des compétences) • Responsabilisation de l’ouvrier • Diversité des tâches; suppression de la chaîne • Motivation et qualité optimale • Kaizen (progrès permanent) au Japon • Développé dans l’automobile (Volvo) 79 2.4.4.2. Théorie de l’acteur stratégique • Michel Crozier (1922-) & Erhard Friedberg (1942-) • Comprendre comment se construisent des actions collectives à partir de comportements et d'intérêts individuels parfois contradictoires • Causes : individus structure (individualisme méthodologique) et non pas • Structure individus (structuralisme) 80 2.4.4.3. Théorie de la régulation sociale • Jean-Daniel Reynaud (1926-) • Les rapports sociaux créent des règles qui permettent la communication, l'échange, la collaboration, le contrat, l'institution et même le conflit. • Création et renouvellement de ces règles constituent une régulation. • Comprendre comment les règles peuvent permettre à un groupe social de se structurer et d'élaborer une action collective. Chapitre 3 Types d’organisation et structures 3 82 3.1. Caractéristiques des organisations • Un périmètre, des limites / frontières et des contrats internes / externes (nœuds) • Des individus (plus homogènes qu’à l’ext.) et une culture, une mémoire, une histoire • Six éléments organisationnels fondamentaux 83 3.1.1. Limites & contrats • Frontières interne / externe plus ou moins nettes (alliances, sous-traitances) • Des contrats liant personne morale et personnes physiques (contrats travail, par ex.) • Des contrats liant des personnes morales entre elles (fournisseurs, clients, contrats vente, achat) • Entreprise : nœud de contrats 84 3.1.2. Histoire & culture • Culture : « Système commun de significations partagé par les membres d’une communauté » (Mallak, 2001) • « Ensemble de croyances et de significations partagées, qui se sont construites tout au long de l’histoire de l’organisation » (Marbot, 2005) 85 3.1.2.1. Composantes de la culture • Des croyances (valeurs, normes) • Des rites et des rituels collectifs (tradition, climat) • Des signes propres : nom (logo, symbole), jargon, aménagement (temps et espace), look (attirail, apparence) • Des totems (victoires, héros, mythes) • Des tabous (interdictions, non-dits) 86 3.1.3. Éléments de base de l’organisation 1. Spécialisation du travail 2. Chaîne hiérarchique 3. Éventail de contrôle (subordination) 4. Autorité et délégation 5. Niveau de centralisation 6. Départementalisation (regroupement d’activités) 87 3.1.3.1. Spécialisation du travail • « Chaque étape d’une activité est effectuée par un individu au lieu de confier la tâche entière à une personne » • Exploiter efficacement la diversité des compétences • Rémunérer en fonction de la compétence (allocation des ressources) • Augmenter la productivité (savoir-faire) • Limites psychologiques (ennui, démotivation) 4 88 3.1.3.2. Chaîne hiérarchique • « Chaque employé doit se référer à un seul et unique supérieur » • Plusieurs supérieurs interférences ou incompatibilités • Lenteur en cas de structure pyramidale • Risques de distorsion si le nombre d’intermédiaires est élevé 89 3.1.3.3. Éventail de contrôle • « Cela consiste à déterminer le nombre d’employés qu’un manager peut diriger de manière efficace ». • Nombre limité de subordonnés directs (proximité de supervision; 7 chez Google) • Variables contingentes : niveau hiérarchique, niveau de compétence subordonnés, complexité tâche, style de direction, efficacité du SI… 90 3.1.3.4. Autorité & délégation • Autorité : « droit inhérent à une position hiérarchique de donner des ordres et de les voir exécutés » • Délégation au long de la chaîne • Responsabilité : « obligation de réaliser les tâches assignées » • Pouvoir : « capacité d’un individu à influencer des décisions » • Types de pouvoir : coercition, récompense, légitimité, expertise, référence 91 3.1.3.5. Centralisation • « Mesure dans laquelle l’autorité de prise de décisions est diffusée dans les niveaux inférieurs de l’organisation » • Plus centralisation est poussée, plus la décision est prise à un niveau élevé. • Décentraliser n’équivaut pas à déléguer 92 3.1.3.6. Départementalisation • Les activités de l’organisation doivent être spécialisées et regroupées en départements • Découpage variable par : – Fonction (marketing, DRH, finances…) – Produit (Frais, DPH, électroménager…) – Client (consommateur, entreprise, état..) – Zone géographique (Asie, Afrique…) – Processus (calcul assiette, paiement impôt…) Cf. Chapitre 4 93 3.2. Formes juridiques de l’entreprise (privée) • Entreprises individuelles • Sociétés de personnes : SNC, commandite simple, EURL, SARL • Sociétés de capitaux : société anonyme (SA classique, SA à directoire, SAS - société par actions simplifiée), commandite par actions • Divers autres formes 5 94 3.2.1. Entreprises individuelles • Pas de personnalité juridique (seul individu est sujet de droit) • Appartenance à un métier (répertoires CDM, CCI) • Typologies d’entreprises individuelles : – Artisanales (fabrication unitaire) – Commerciales (vente & distribution) – Agricoles (élevage & culture) – Intellectuelles (conseil & études) 95 3.2.2. Sociétés de personnes • Société en nom collectif • Société en commandite simple • EURL • SARL 96 3.2.2.1. Société en nom collectif • Associés solidaires (2 mini) pour les dettes et obligations de l'entreprise, qq. soit la part respective de chacun dans la société • Responsables à la fois sur leurs biens professionnels et sur leurs biens propres • Tous participent en tant qu’administrateurs • Personnalité juridique (& nom commercial) • Imposition IR ou IS • Nécessité de relations étroites de confiance 97 3.2.2.2. Société en commandite simple • Hybride de 2 catégories juridiques • 2 associés mini : un commandité (qui gère) et un commanditaire (qui apporte des capitaux) • un commanditaire ne doit pas s’immiscer dans la gestion • Publicité inscription RCS • Cas des « start-ups » ou ‘jeunes pousses’ 98 3.2.2.3. Entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée (EURL) • Idem SARL mais pour un seul individu (1985) • Personne physique ou morale (plusieurs EURL) • Capital minimum : 1€ • C'est la société qui exerce l'activité économique en son propre nom et pour son propre compte • Une SARL peut se transformer en EURL après rachat des parts des associés • Après dissolution, le patrimoine de la société (biens et dettes) sont directement transmis à l'associé unique. 99 3.2.2.4. Société à responsabilité limitée (SARL) • Société à vocation commerciale (1925) • 2 à 100 associés (physiques ou morales) • Capital minimum 1 € (avant : 7500 €) – Apports réalisés en espèces (argent) ou en nature (biens matériels) – Libération immédiate : 20 % – Le reste sur 5 ans par 10e – Le capital peut être fixe ou variable. • Activités interdites : banque, assurance etc. • Responsabilité limitée aux apports. 6 100 3.2.3. Sociétés de capitaux • Société anonyme – SA classique – SA à directoire – SAS - société par actions simplifiée • Société en commandite par actions 101 3.2.3.1. Sociétés anonymes • SA classique (1867 1966) – 7 associés minimum (actionnaires, personnes physiques ou morales) – Responsables dans limite des apports – Ils peuvent en principe céder librement leurs titres (actions); rémunération = dividende – Conseil d’administration et uploads/Management/ organisation-amp-management-2007-2008-seance-3.pdf