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Politique Internationale de l’Entreprise Professeur : Dominique GRIMAUD E-mail

Politique Internationale de l’Entreprise Professeur : Dominique GRIMAUD E-mail : dominique.grimaud@parisdescartes.fr Port. : +33 (0)6/67/11/96/09 Bibliographie • Ouvrages en français : - Strategor, Lehman Ortega – Leroy – Garette Dussauge, Dunod. - Stratégique, Johnson – Whittington – Scholes Angwin & Frery, Pearson. - Management, Robbins – De Cenzo, Pearson. 2 • Ouvrages en anglais : - Contemporary Strategy Analysis, Grant, Wiley. - Exploring Strategy, Johnson – Whittington – Scholes Angwin & Regner, Pearson. - Management, Robbins – Coulter, Pearson. 3 • Chapitre 1 : Introduction à la stratégie • Chapitre 2 : L’environnement • Chapitre 3 : La capacité stratégique • Chapitre 4 : L’intention stratégique • Chapitre 5 : Culture et stratégie • Chapitre 6 : Les stratégies par domaine d’activité • Chapitre 7 : La diversification et la gestion d’un portefeuille d’activités • Chapitre 8 : Les stratégies internationales • Chapitre 9 : L’innovation et l’entrepreneuriat • Chapitre 10 : Fusions et acquisitions, alliances et partenariats • Chapitre 11 : L’évaluation des stratégies • Chapitre 12 : Les processus stratégiques • Chapitre 13 : Stratégie et organisation • Chapitre 14 : Gérer le changement stratégique • Chapitre 15 : La pratique de la stratégie • Annexes Sommaire 4 Chapitre 1 : Introduction à la stratégie 5 Schéma 1.1 : Définitions de la stratégie « La détermination des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise et l’adoption des actions et des allocations de ressources nécessaires pour atteindre ces buts. » Alfred Chandler « La stratégie concurrentielle consiste à être différent. Elle implique de choisir un périmètre d’activité distinct et de proposer une combinaison de valeur unique. » Michael Porter « Une configuration dans un flux de décisions. » Henry Mintzberg « L’orientation à long terme d’une organisation. » Stratégique Sources : A.D. Chandler, Stratégies et structures de l’entreprise, Éditions d’Organisation, 1972 ; M.E. Porter, « Plaidoyer pour un retour de la stratégie », L’Expansion Management Review, n° 84 (1997) ; H. Mintzberg, Tracking Strategy: Towards a General Theory, Oxford University Press, 2007, p. 3. 6 Schéma 1.2 : Les trois horizons de la stratégie Note : « profit » sur l’axe vertical peut être remplacé par des objectifs non financiers ; le nombre d’années peut varier. Source : M. Baghai, S. Coley et D. White, The Alchemy of Growth, 2000, Texere Publishers, p. 5. 7 Schéma 1.3 : Le modèle de Stratégique 8 Schéma 1.4 : Les trois branches de la stratégie 9 Chapitre 2 : L’environnement 10 Schéma 2.1 : Les strates de l’environnement 11 Schéma 2.2 : L’environnement politique 12 Schéma 2.3 : Le cube des scénarios : comment choisir les variables pivots 13 Schéma 2.2 : Quatre scénarios pour l’industrie textile à l’horizon 2025 14 Schéma 2.4 : Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence Source : adapté de M.E. Porter, Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982 (le rôle des pouvoirs publics a été ajouté). 15 Schéma 2.5 : L’hexagone sectoriel : les consoles de jeux vidéo en 2013 Source : adapté de V. Lerville-Anger, F. Fréry, A. Gazengel et A. Ollivier, Conduire le diagnostic global d’une unité industrielle, Éditions d’Organisation, 2001. 16 Schéma 2.6 : Le cycle de vie d’une industrie 17 Schéma 2.7 : Indicateurs permettant de construire des groupes stratégiques Les concurrents peuvent notamment différer en termes de : Périmètre d’activité  Étendue de la gamme de produits ou services  Extension géographique  Nombre de segments de marché couverts  Niveau d’intégration verticale  Réseaux de distribution utilisés Allocation de ressources  Nombre de marques détenues  Effort marketing (investissement publicitaire, taille de la force de vente)  Qualité des produits ou services  Leadership technologique (précurseur ou suiveur) 18 Schéma 2.8 : Les groupes stratégiques : L’industrie pharmaceutiques indienne Source : adapté de R. Chittoor et S. Ray, « Internationalisation paths of Indian pharmaceuticals firms: a strategic group analysis », Journal of International Management, vol. 13 (2009), pp. 338-355. 19 Schéma 2.9 : Le canevas stratégique de fabricants d’équipements industriels Source : adapté de C. Kim et R. Mauborgne, Stratégie Océan Bleu, Village Mondial, 2005. 20 Controverse académique : Quel est l’impact de l’industrie ? 21 Chapitre 3 : La capacité stratégique 22 Schéma 3.1 : La capacité stratégique : les points clés 23 Schéma 3.2 : Le VRIO 24 Schéma 3.3 : Les sources de l’inimitabilité d’une capacité stratégique 25 Schéma 3.4 : La chaîne de valeur Source : adapté de M.E. Porter, L’Avantage concurrentiel, InterÉditions, 1986. 26 Schéma 3.5 : Le différentiel coût/valeur au sein d’une chaîne de valeur 27 Schéma 3.6 : La filière Source : M.E. Porter, L’Avantage concurrentiel, InterÉditions, 1986 28 Schéma 3.5 : La cartographie des activités de Geelmuyden.Kiese 29 Schéma 3.7 : L’analyse SWOT 30 Schéma 3.8 : La matrice SWOT Facteurs internes Forces (S) Faiblesses (W) Facteurs externes Opportunités (O) Options stratégiques SO Utilisent les forces pour saisir les opportunités Options stratégiques WO Minimisent les faiblesses pour saisir les opportunités Menaces (T) Options stratégiques ST Utilisent les forces pour éviter les menaces Options stratégiques WT Minimisent les faiblesses pour éviter les menaces 31 Chapitre 4 : L’intention stratégique 32 Schéma 4.1 : Les influences qui s’exercent sur l’intention stratégique 33 Schéma 4.2 : La possession, le management et l’intention stratégique 34 Schéma 4.3 : La chaîne de gouvernement Source : adapté de David Pitt-Watson, Hermes Funds Management. 35 Schéma 4.4 : Les parties prenantes d’une grande organisation Source : adapté de R.E. Freeman, Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman, 1984. 36 Schéma 4.5 : La cartographie des parties prenantes : la matrice pouvoir/intérêt Source : adapté de A. Mendelow, Actes de la Second International Conference on Information Systems, Cambridge, MA, 1986. 37 Chapitre 5 : Culture et stratégie 38 Schéma 5.1 : L’influence de la culture et de l’histoire 39 Schéma 5.2 : La dépendance de sentier et l’enfermement 40 Schéma 5.3 : Les cadres de référence culturelle 41 Schéma 5.4 : Les quatre niveaux de la culture organisationnelle 42 Schéma 5.5 : L’influence de la culture sur la stratégie Source : adapté de P. Gringer et J-C. Spender, Turnaround: Managerial Recipes for Strategic Success, Associated Business Press, 1979, p. 203. 43 Schéma 5.6 : Le tissu culturel 44 Schéma 5.7 : L’analyse du tissu culturel : quelques questions utiles 45 Schéma 5.4 : La mutation culturelle de Canal+ 46 Schéma 5.8 : Le risque de dérive stratégique 47 Schéma 5.9 : L’analyse du tissu culturel : quelques questions utiles 48 Chapitre 6 : Les stratégies par domaine d’activité 49 Schéma 6.1 : Les stratégies par domaine d’activité 50 Schéma 6.2 : Les trois stratégies génériques selon Michael Porter Source : adapté de M. Porter, L’Avantage concurrentiel, InterÉditions, 1986. 51 Schéma 6.3 : Les économies d’échelle et la courbe d’expérience 52 Schéma 6.4 : La différenciation : sophistication ou épuration 53 Schéma 6.5 : L’horloge stratégique Source : adapté de D. Faulkner et C. Bowman, The Essence of Competitive Strategy, Prentice Hall, 1995. 54 Schéma 6.6 : Les interactions de prix et de valeur Source : adapté de R. D’Aveni et R. Gunther, Hypercompétition, Vuibert, 1995. 55 Schéma 6.7 : Répondre à des concurrents à bas prix Source : d’après N. Kumar, « Strategies to fight low-cost rivals », Harvard Business Review, vol. 84, n° 12 (2006), pp. 104-113. 56 Schéma 6.8: Compétition et collaboration Source : adapté de M.E. Porter, Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982 (le rôle des pouvoirs publics a été ajouté). 57 Schéma 6.9 : Airbus, Boeing et le dilemme du prisonnier 58 Chapitre 7 : La diversification et la gestion d’un portefeuille d’activités 59 Schéma 7.1 : La gestion d’un portefeuille d’activité 60 Schéma 7.2 :Les orientations stratégiques : la matrice d’Ansoff Source : adapté de I. Ansoff et E. McDonnel, Stratégie du développement de l'entreprise, Éditions d’Organisation, 1989. 61 Schéma 7.3 : La diversification et la performance 62 Schéma 7.4 : Les options de diversification et d’intégration pour un constructeur automobile 63 Schéma 7.5 : Les trois logiques parentales Source : adapté de M. Goold, A. Campbell et M. Alexander, Corporate Level Strategy, Wiley, 1994. 64 Schéma 7.6 : La matrice BCG 65 Schéma 7.7 : La matrice attraits/atouts 66 Schéma 7.8 : Recommandations stratégiques pour la matrice attraits/atouts 67 Schéma 7.9 : La matrice d’Ashridge Source : adapté de M. Goold, A. Campbell et M. Alexander, Corporate Level Strategy, Wiley, 1994. 68 Chapitre 8 : Les stratégies internationales 69 Schéma 8.1 : Les stratégies internationales 70 Schéma 8.2 : Les facteurs d’internationalisation Source : adapté de G. Yip, Total Global Strategy II, Prentice Hall, 2003, chapitre 2. 71 Schéma 8.3 : Le diamant de Porter – les déterminants de l’avantage national Source : M. Porter, L’Avantage concurrentiel des nations, InterÉditions, 1993. 72 Schéma 8.4 : Quatre stratégies internationales 73 Schéma 8.5 : Une comparaison culturelle internationale Note : extrait d’une étude de managers sur des dimensions standard. Source : M. Javidan, P. Dorfman, M. de Luque et R. House, « In the eye of the beholder: cross-cultural lessons in leadership from project GLOBE uploads/Management/ politique-internationale-de-l-x27-entreprise-2019-2020.pdf