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1 Le rôle du système de contrôle de gestion dans la prévention des risques orga

1 Le rôle du système de contrôle de gestion dans la prévention des risques organisationnels : Cas des offices marocains à activité marchande Mohamed LOULID Université cadi Ayyad de Marrakech Introduction Les inquiétudes en matière de gestion d’entreprise ont véritablement surgi ces dernières années suite à une série de scandales qui ont touché plusieurs grandes entreprises mondiales (Vivendi Universal en France, Enron et WorldCom en Amérique, Parnalat en Italie,..). A l’origine de cet engouement croissant : l’opportunisme des dirigeants, l’inefficacité des conseils d’administration, des doutes sur l’intégrité des audits et l’adoption de stratégies destructrices de valeur (Chatelin et Trébucq, 2008). André et Schiehll (2012) affirment que la littérature révèle une association entre les systèmes de contrôle de gestion et la performance des entreprises publiques. Ils ont tenté me mettre à niveau une configuration des systèmes de contrôle de gestion capable de permettre à l’établissement public d’améliorer ses performances et de se doter d’une certaine prévention contre les risques liés à l’environnement interne et externe. Dans le même sens, Togodo A.A. et Van Caillie D. (2012) se sont intéressés à l’étude des systèmes de contrôle de gestion dans les établissements publics et ont confirmé empiriquement qu’un système de contrôle de gestion performant selon la logique publique sera en mesure de favoriser la prévention des risques organisationnels et l’amélioration des performances. D’autres études se sont intéressées à l’étude des facteurs liés aux risques organisationnels. A ce niveau, Quinn et Rohrbaugh (1983) confirment qu’un système de gestion performant peut aider l’organisation à se prévenir contre les risques issus du cadre interne de l’entreprise. Au Maroc, la notion d’amélioration de la gestion publique a émergé au cours de ces dernières années en raison d’une volonté exprimée par des intervenants, tant public que privé, pour faire de ce sujet une variable efficace capable d’améliorer la gestion des établissements et motrice pour la promotion de l’investissement. En effet, plusieurs tentatives de redressements ont été entreprises depuis l’indépendance à ce jour en vue d’améliorer la gestion du portefeuille de l’Etat. Le gouvernement marocain s’est amplement engagé dans un large processus de changement et de restructuration qui s’étale sur tous les domaines de la gestion publique pour que les établissements publics puissent 2 optimiser par ailleurs, la rentabilité de leurs projets et appliquer les nouvelles techniques managériales afin de rompre avec les modes de gestion dont ils pâtissent. Toutefois, la gestion des entreprises publiques marocaines se cherche encore. Les rapports entre l’Etat - actionnaire et les directions qu’il désigne sont ambivalents. Les résultats déficitaires affichés par certaines entreprises publiques et les dérives d’autres mettent en question cette notion de gestion publique, notamment dans le contexte de notre royaume où l’Etat conserve une influence prépondérante. C’est pourquoi le processus de réforme initié par la loi 69-00 prévoit la restructuration de la gestion des entreprises publiques marocaines ; cette loi, relative au contrôle financier de l’Etat sur les établissements publics a pour principal objet : d’apprécier la qualité de la gestion de ces établissements, leurs performances financières, leurs systèmes d’informations dans l’objectif d’assurer un certain niveau de rentabilité économique et financière. Le contrôle de gestion fût l’une des techniques empruntées du secteur privé, et considéré comme un outil capable de mettre les établissements publics sur la voie de la performance. Le présent papier va essayer de mettre en exergue la relation théorique qui existe entre les configurations des systèmes contrôle de gestion et les performances organisationnelles dans les établissements publics au Maroc. Un cadrage conceptuel contextualisé de cette relation sera présenté et justifié et dont l’objectif est d’évaluer la capacité du contrôle de gestion à prévenir contre les risques organisationnels dans les établissements publics au Maroc et plus précisément dans les offices marocains à activité marchande. 1. Les pratiques du contrôle de gestion et de la gestion de la performance dans le secteur public Il n’existe pas de contrôle de gestion dont les outils, méthodes et principes de fonctionnement serait adapté à toutes les entreprises. Le système de contrôle de gestion doit être repensé au sein de l’entité en question en fonction de ces particularités. Ces outils de mesure de la performance dépendent en grande partie des spécificités de l’entité en question (taille, objectifs, secteur d’activité, contexte environnemental,…). On présentera dans cette première partie les spécificités concernant les pratiques du contrôle de gestion ainsi que les outils dont il fait appel pour évaluer les performances des établissements du secteur des services publics. 3 1.2. Le contrôle de gestion public Le contrôle de gestion a été réellement conçu et adapté à la structure et culture des grandes entreprises industrielles privées. Il se voit détacher de ces principes de base pour satisfaire à la nature et spécificités du secteur des services publics. Ces outils, issus d’un secteur concurrentiel, doivent être adaptés aux caractéristiques des établissements publics, parmi lesquelles : une culture particulière, donnant une grande importance à la notion d’intérêt général ; des finalités et missions particulières (missions régaliennes, missions de service public) et des règles de gestion particulières (celles de la comptabilité publique, celles de la logique des marchés publics,…). Les spécificités du contrôle de gestion dans les établissements publics dépendent des objectifs que l’Etat désire réaliser à travers l’établissement. Il n’existe pas de contrôle de gestion sans définition préalable des objectifs, puisque les pratiques et outils du contrôle de gestion conduisent le gestionnaire à réagir, manager et décider en fonction d’un certain nombre d’objectifs. Reste à savoir que la définition des objectifs dans le secteur des services publics présente certaines difficultés. Il n’est pas toujours facile de traduire des objectifs politiques en modalités pratiques et en objectifs mesurables. Aussi, il peut y avoir un décalage entre les attentes des usagers et les objectifs d’intérêt général tels que perçoivent les responsables politiques. La définition des objectifs supposent la mise en place de moyens capables de permettre à l’établissement la réalisation de ces dits objectifs. Certaines spécificités liées aux moyens doivent également être prise en considération lors de la mise en place d’un système de contrôle de gestion dans un établissement de service public : (l’annualité des budgets limite la visibilité de la programmation des moyens, la nature des crédits limite le redéploiement des moyens et donc une autonomie du responsable,…). Une autre spécificité des établissements publics, que doit prendre en considération le contrôle de gestion, est que ces derniers ne sont réellement soumis à la concurrence. Les établissements publics exercent, dans la plupart des cas, leurs activités dans des secteurs promoteurs, stratégiques, et ayant le monopole de la prestation fournie. 1.3. Les pratiques de la gestion de la performance dans le secteur public La performance, que ça soit dans le cadre d’un secteur privé ou public, avait une conception unidimensionnelle, elle a longtemps été réduite à sa seule dimension financière. Les mesures de performance se limitaient à l’utilisation d’indicateurs quantitatifs ayant pour objectif l’évaluation des activités et réalisations (Burns et Waterhouse, 1975). Moynihan, 2006 précise 4 que le but de la mesure de la performance ne doit pas se limiter à de simples indicateurs mais plutôt à la mise en place d’un système ayant la capacité de mesurer les résultats à travers non seulement des indicateurs financiers mais aussi une utilisation optimale des informations dégagées par l’ensemble des départements d’une entité dans l’objectif d’améliorer le management et la gouvernance démocratique. Vu sous cet angle, les indicateurs financiers ne sont plus capables de traduire toutes les réalités de l’établissement en question. Dans le contexte public, les établissements produisent principalement des services. Or, les services sont par nature parfois difficiles à quantifier et à mesurer. L’analyse des réalisations pose des problèmes propres. Le rapport entre les objectifs et le résultat final, le rapport entre les moyens déployés et les réalisations, supposent en premier lieu l’existence de références, surtout historique, qui ne va pas de soi lorsque le contrôle de gestion est récent dans l’établissement. Aussi, précisions que les indicateurs financiers de la performance résultent du système comptable qui génère et collecte des informations financières, or ce dernier n’est pas souvent assez structuré pour communiquer des informations qui seront d’aide à la prise de décisions au sein de l’établissement concerné. La performance doit être appréhendée à partir de multiples dimensions. Dans le secteur des services publics, le système de mesure de la performance peut jouer les rôles suivants :  Aider l’établissement a évalué si les contributions de l’Etat, des fournisseurs, des usagers et des employés sont conforment à celles qui sont espérées d’eux ;  Aider l’établissement à mesurer si les besoins des usagers ont été assurés par les services de l’entité en question dans les meilleures conditions possibles ;  Aider l’établissement dans le design et la mise en place de ses programmes d’actions pour contribuer non seulement à la réalisation de ces objectifs principaux mais aussi secondaires ;  Et enfin, aider l’établissement à organiser et à évaluer ses contrats et planifications négociés avec ses partenaires afin de répondre au mieux aux attentes des usagers. La performance doit être évaluée donc à partir d’indicateurs qualitatifs non financiers, ce qui permettra aux uploads/Management/ pr-le-controle-de-gestion-dans-le-service-public.pdf