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Gestion budgétaire I-INTRODUCTION Les impératifs du management moderne, la rech

Gestion budgétaire I-INTRODUCTION Les impératifs du management moderne, la recherche d’une démarche stratégique optimale pour la société, les changements ininterrompus de l’environnement concurrentiel ainsi que le schéma organisationnel adopté par l’entreprise, pousse la société BART à mettre en place un système de gestion prévisionnelle nécessitant la combinaison cohérente de quatre fonctions principales : la planification, l’organisation, la direction et le contrôle qui constitue le processus de gestion de l’entreprise . II- BUT La planification est un processus qui permet de déterminer les objectifs (objectifs stratégique, objectifs tactiques et opérationnels), la manière de les atteindre (stratégiques, politiques et marches à suivre) et la concrétisation de cette manière d’atteindre ces objectifs (plans). La mise en œuvre des plans et leur réussite nécessite une organisation adéquate des moyens humains et matériels, une motivation continue à tous les niveaux de responsabilité, une veille permanente sur les orientations et le suivi des objectifs fixes. La procédure budgétaire étant un outil du processus de planification, elle vise à instaurer un contrôle permanent des objectifs assignés pour chaque centre de responsabilité et permet d’intervenir en temps opportun en vue de : Prendre les mesures correctives pour chaque activité, Assurer une gestion efficace et efficiente de toutes les entités de la société aussi bien au niveau central qu’au niveau opérationnel è savoir au niveau projet en terme d’étude et de suivi . III OBJET Afin de garantir une qualité des chiffres prévisionnels et un meilleur contrôle budgétaire d’une part et instaure une culture budgétaire d’autres parts en conformité avec les plans et objectifs stratégique, la présente procédure a pour objet de : Définir la méthode d’élaboration et de contrôle des budgets, Arrêter le calendrier de restitution des informations prévisionnelles. IV- Principes de base de la gestion budgétaire : La gestion budgétaire obéit à certains nombre de principe de base dont : - La totalité du système budgétaire - Le Couplage du système budgétaire avec le système de décision et le style de management - La contrôlabilité des éléments du budget - La non remise en cause des politiques et stratégies - Le contrôle par exception - La motivation V Conditions de succès du processus du budget - Le budget est l’apanage de la direction générale - Par le budget, on utilise des chiffres pour gérer des comportements - Les objectifs sous-jacents sont réalistes et clairement exprimés - Les objectifs sous-jacents sont partagés - Un programme de formation approprié est prévu - Les hypothèses sous-jacentes sont soigneusement documentées - Le budget est utilisé pour se remettre en question - Le budget offre la flexibilité ; - Le budget permet une comparaison régulière avec les résultats réels - Le budget informe plus qu’il ne surveille - Le système d’encouragement est compatible avec les objectifs fixés au budget. VI. LES CINQ PHASES DE LA PROCEDURE BUDGETAIRE 1: l’Envoi : LETTRE D’ORIENTATION BUDGETAIRE Envoi par la Direction Générale aux différentes directions des objectifs et des axes stratégiques adoptés, avec les hypothèses retenues. 2: le Pré budget Établissement du budget préliminaire de chaque entité, accompagné d’une note explicative 3: La consolidation C’est le regroupement par le CG des différents budgets, auxquels sont ajoutées les réponses aux questions suivantes: 4: la négociation Entre la Direction Générale et les centres de responsabilités d’où modification éventuelle du pré-budget. 5: L’Adoption Adoption par les organes constitués (conseil d’administration, conseil de surveillance). VII PRE BUDGET Il est recommandé de construire un pré budget avant d’entreprendre la budgétisation par fonction et par centre de responsabilité. Ce pré budget constitue :  Un budget global, non mensualisé et non détaillé par centre de responsabilité ;  Un budget établi sur la base de la première année du plan opérationnel à moyen terme ;  Un budget préparé par le service chargé du budget (contrôle de gestion par exemple), avec la participation des spécialistes fonctionnels. Par exemple : le chiffre d’affaires est calculé par la direction du marketing, la masse salariale par la direction des ressources humaines ;  Dans les entreprises organisées en divisions, la pré-budgétisation est souvent pratiquée par division (pouvant être considérée comme une PME). Le pré budget est un budget doublement global :  Il n’est pas mensualisé ;  Il n’est généralement pas détaillé par produit ni même par activité. Le but de la pré-budgétisation est :  Eviter que la construction des budgets détaillés, par centre de responsabilité, ne soit anarchique ;  Eviter que la construction des budgets détaillés, par centre de responsabilité, ne conduise pas à un budget général qui ne serait que la consolidation des budgets particuliers, élaborés de manière autonome, parfois sans référence aux objectifs de l’entreprise. Pour ces raisons, le pré budget global est établi à titre de guide. Et c’est à la direction générale qu’il appartient d’impulser le processus budgétaire, même dans les structures décentralisées pratiquant un management participatif, à travers la lettre d’orientation générale. VIII- RESPONSABILITES L’élaboration l’exécution et le contrôle budgétaire relève de la responsabilité de toutes structures aussi bien centrales qu’au niveau opérationnel à savoir au niveau des chefs de projets Les acteurs impliqués et leurs rôles Au nombre des acteurs impliqués, on peut citer :  La direction générale : Elle établit les objectifs d’ensemble en s’assurant de leur comptabilité avec la mission, les intérêts de l’entreprise et des parties prenantes ( associé, État, communauté, autres partenaires etc.), et les principales caractéristiques de l’environnement. Elle quantifie ces objectifs et les exprime en fonction de la performance attendue de chacune des unités administratives.  Le responsable financier le contrôleur de gestion (le cas ou cette structure est opérationnelle) : Il conçoit les documents de collecte d’informations budgétaires, rédige les procédures qui aideront les responsables à produire et à fournir les réponses demandées. Il dirige les documents vers les responsables de projets concernées, les récupère, en fait l’analyse; consolide les budgets;  Les responsables des services : Sur la base des échanges qu’ils auront eus avec les membres de leur équipe de travail, le personnel de leur unité administrative, la direction de l’entreprise et leurs collègues, ils expriment, en les quantifiant, leurs objectifs, les actions à prendre pour les atteindre ainsi que les besoins en ressources pour réaliser les objectifs.  Le comité du budget : Véritable comité de sages pour les arbitrages budgétaires entre les divers responsables d’unités administratives, il a pour avantage d’élargir le nombre d’intervenants qui partageront les choix de l’organisation. La direction générale générale devait installer un comité de pilotage du budget qui peut être piloté soit par le gérant ou par un de ses représentant soit le responsable financier et des ressources humaines ou par le responsable du contrôle de gestion au cas ou cette dernière structure est opérationnelle L’ensemble des structures de l’entreprise seront représentées durant toutes les étapes de la préparation, du lancement, de la validation jusqu’ à sa mise en œuvre. IX Documents de référence – Analyse des tendances et du marché et de la clientèle – Analyse de la concurrence – Observation des principaux indicateurs économiques; – Revue des publications professionnelles; – Recours à des experts – Le plan stratégique de la société – Le plan opérationnel de la société – Les différents budgets précédents – Les rapports d’activités périodiques des exercices antérieurs – Les TCR , les BILANS , les Tableaux de trésoreries des exercices passés X- PROCEDURE BUDGETAIRE La méthodologie budgétaire est la condition sine qua non à la mise en œuvre et à l’application réelle du choix stratégique et du programme pluriannuel adopté par la direction générale. La construction et l’articulation des budgets doit nécessairement obéir - au choix des objectifs à atteindre par centre de responsabilité - la détermination des moyens en fonctions des programmes arrêtés par activité et centre de responsabilité - à la synchronisation des procédures de gestion existantes, - à l’établissement et la valorisation des plans d’actions, - à la préparation de la campagne budgétaire, - à un contrôle des données effectives et réalistes, - à une cohérence périodique entre l’informations et la décision. X.1. Modalité La préparation et le suivi du budget annuel ne constitue pas un processus parfaitement linéaire il s’agit plutôt d’un processus itératif qui comporte un nombre relativement bien défini d’étapes. On identifie « UNE PHASE DE PLANIFICATION » et « UNE PHASE DE CONTROLE » : La phase de planification représente près de 70% de l’effort dévolu à la préparation des budgets, La phase contrôle qui représente 30% consiste à comparer les résultats réels et les résultats prévus. X.1.1 Planification La planification consiste à : - L’arrêt de la stratégie budgétaire et détermination des objectifs, - L’élaboration des budgets, - L’adoption des budgets. a .L’arrêt de la stratégie budgétaire et détermination des objectifs La première étape vise à définir la stratégie budgétaire au niveau de la Direction Générale en collaboration étroite avec les membres du comité du pilotage qui doit indiquer notamment les objectifs généraux de croissances attendus à savoir parts de marché, profit, croissance, finances…etc. qui doivent être contenus dans une note Directive Cadre que les structures fonctionnelles et opérationnelles se doivent d’appliquer rigoureusement en uploads/Management/ procedure-budgetaire.pdf