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Rahma Bouhali Aya Addala Définition de la sous-traitance La sous-traitance logi

Rahma Bouhali Aya Addala Définition de la sous-traitance La sous-traitance logistique consiste à faire appel à des prestataires spécialisés pour la réalisation tout ou partie des opérations logistiques d’une entreprise. Ces tâches incluent la préparation et l’envoi de vos commandes, la gestion de vos stocks, et les démarches administratives rattachées à ces missions. La sous- traitante en logistique L'expression « sous-traitance logistique» designe le fait pour une entreprise d'externaliser toutes les activites liees a la logistique, c'est-a-dire faire appel a un sous-traitant. Ce phenomene n'est pas nouveau, les entreprises preferent se concentrer sur leur coeur de metier et transferer la realisation des operations logistiques a des tiers. Les sous-traitants sont dotes d'une grande expertise qui leur permet une meilleure flexibilite des operations, ils sont capables de couvrir des zones geographiques plus vastes, a des couts de fonctionnement moins eleves et avec une meilleure qualite de service. Type de sous-traitance L’origine de benchmarking L'approche a été formalisée par Rank Xerox, leader mondial des photocopieurs en 1975. Cette entreprise leader a ete attaquee par les Japonais Canon, Minolta, Ricoh, Sharp, etc. De 1977 a 1982 sa part de marche passe de 82% a 41 %. Definition Le Benchmarking est un processus d'evaluation des produits, des services et des methodes par rapport a ceux des concurrents ou des partenaires les plus serieux ou des organisations reconnues comme leaders ou chef de file « Xeros Corporation » Les types de benchmarking Le benchmarking fonctionnel : comparaison entre organismes non concurrents du meme secteur d'activite pour deceler les techniques novatrices. Avantages : *L'absence de concurrence et de barrieres economiques permet une demarche approfondie et detaillee. *L'exercice stimule l'ouverture, la creativite et l'innovation. *Pour les organismes ayant un degre de similitude important, les bonnes pratiques sont plus rapidement transposables. Limites : *Les benefices sont limites au secteur concerne et a son facteur d'echelle (capacite, taille . .) Le benchmarking interne ou horizontal :comparaison au sein du meme organisme (entre sites, entre pays, divisions,services...). Avantages : *Ce type de comparaison suscite le partage et l'emulation *Les indicateurs communs sont souvent disponibles et facilitent la comparaison Limites : *Il faut veiller a ne pas transformer une saine emulation en une concurrence interne malsaine et aiguisee. *De par le type meme de benchmarking, il ne faut pas s'attendre a beaucoup d'originalite. *La diversite culturelle peut engender une conception differente de certaines notions et elle peut parfois etre un frein a l'exercice. Le benchmarking generique : comparaison entre organismes de secteurs differents sur des processus ou methodes de travail. Un constructeur informatique peut par exemple, comparer le fonctionnement de sa logistique a celui du secteur de la grande distribution,ou inversement. Avantages : *C'est ce type de benchmarking qui offre la plus grande opportunite en terme de creativite et d'innovation * L'absence de concurrence offre une transparency maximale Limites : *La specificite des secteurs affecte parfois l'adaptability des concepts Le benchmarking concurrentiel ou competitif : comparaison specifique avec des concurrents sur le produit, la methode, le processus. Avantages : *Deux partenaires peuvent s'associer dans le but de gagner des parts de marché des concurrents. * Le but d'une telle demarche peut etre motive par une recherche d'efficience. *Un tel partenariat peut generer une synergie et diminuer des frais de recherche et developpement. Limites: * Ce type de benchmarking ne peut se decider qu'a un niveau strategique (Leadership organisationnel). *La comparaison se focalise plus souvent sur le produit que sur la methode de travail. Les cause de lancer exercice de benchmarking Satisfaire le client, repondre aux exigences reelles du marche (ne pas se contenter d'analyse interne); le client peut-etre considere comme partenaire dans l'exercice de benchmarking Ameliorer les performances en se fixant des objectifs pertinents, ambitieux mais neanmoins realistes (eviter les extrapolations a partir d'experiences ou tendances passees) Perenniser son organisme Devenir ou rester competitif : comprendre la concurrence et les raisons des performances (qualite, cout, delai . . .) Ameliorer le fonctionnement de l'organisme en faisant apparaitre (ou en limitant) les cloisonnements, en facilitant la communication et en responsabilisant chaque acteur Ameliorer son image de marque en etant reconnu et considere comme le meilleur Decouvrir les meilleures methodes et pratiques qui ont fait leurs preuves ailleurs Evaluer ses forces et ses faiblesses pour agir et anticipar Faciliter la conduite du changement Promouvoir l'amelioration de chacun des membres de l'organisme Stimuler l'innovation et l'emulation Stimuler l'apprentissage mutuel et l'echange d'experience Travailler « utile » en adaptant les structures aux besoins en evitant les doublons de taches et/ou d'informations Valider le progresealise suite a une demarche d'amelioration Aller au-dela de l'amelioration continue, en visant l'excellence Les etapes du benchmarking La methode la plus utilisee a ete definie par XEROX.Elle se deroule en 10 etapes reparties en 4 phases : Planification: 1- Identifier les sujets du benchmarking 2 - Selectionner les partenaires du benchmarking 3 - Determiner les moyens de collecte d'informations Analyse: 4 - Determiner les ecarts 5 - Projeter les niveaux de performance futurs Intégration: 6 - Communiquer les resultats de l'analyse 7 - Etablir les objectifs fonctionnels Action: 8 - Developper un plan d'action 9 - Mise en oeuvre et mesure des progres 10 - Reajustement du benchmarking uploads/Management/ rahma 1 .pdf