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Considérer L'HISTOIRE ET LE POSITIONNEMENT DU SFE Analyser LA TENDANCE À LA CEN

Considérer L'HISTOIRE ET LE POSITIONNEMENT DU SFE Analyser LA TENDANCE À LA CENTRALISATION DU SFE Décomposer LES MISSIONS ACTUELLES DU SFE Comprendre LE RH DU SFE, LES COMPÉTENCES REQUISES Connaître LES ATTENTES DES INTERLOCUTEURS DU SFE Consulter L'INTERVIEW D'UN SFE Savoir GÉRER UN PLAN SFE… …ET BÂTIR SON PROPRE PLAN Notre expertise NOTRE EXPERTISE & NOS FORMATIONS ZOOM SUR LE MÉTIER DU SFE #5 - 2012 Une sélection de nos articles est consultable sur www.sales-way.com SUIVEZ TOUTE L'ACTUALITÉ DE SALESWAY ÉDITO CONSIDÉRER ANALYSER DÉCOMPOSER COMPRENDRE CONNAÎTRE CONSULTER SAVOIR NOTRE EXPERTISE 5 6 7 8 9 10 11 12 16 #5 SOMMAIRE 3 Magazine édité par : SALESWAY 64, rue Anatole France 92300 Levallois - Perret T. +33 (0)1 83 62 05 70 www.sales-way.com Fondateurs JÉRÔME EYMARD MATTHIEU PERALDI Directeurs associés Rédacteur en chef JÉRÔME EYMARD Directeur Associé Ont collaboré à la rédaction de ce numéro Consultants Salesway Responsable fabrication ANISSA BENDJEBBOUR Responsable communication Par courrier 64, rue Anatole France 92300 Levallois-Perret Par email magazine@sales-way.com Pour recevoir les prochains numéros de Salesway Magazine et/ou recevoir un ancien numéro merci d'adresser votre demande : #1 Réussir sa sectorisation #2 Optimiser le redéploiement de votre force de vente #3 Les outils de communication SFE #4 Construire son plan de primes #5 Zoom sur le métier du SFE #6 Excel, l'outil incontournable du SFE #7 Maîtrisez votre réorganisation au fil du temps #8 Les données de la transparence #9 Garantir le succès de son déploiement d'organisation LES MAGAZINES SALESWAY LSFE : Le Sales Force Effectiveness, pilier de la mise en œuvre de la stratégie opérationnelle Depuis une dizaine d’années, le métier du SFE s’est développé, acquérant une vraie légitimité au sein des laboratoires pharmaceutiques, jusqu’à constituer une entité indépendante. Si nous percevons lors d’échanges avec nos clients que sa définition n’est pas toujours consensuelle, nous pouvons toutefois par expérience en déduire son principal objectif : garantir la performance commerciale des forces de vente du laboratoire. Ce concept se définit comme l’addition de l’efficacité et de l’efficience de la force de vente. Quand l’efficacité est la réalisation d’un objectif fixé au préalable, l’efficience traduit elle, une situation dans laquelle cet objectif fixé est atteint en utilisant le moins de ressources possible. De là, nous décelons aisément l’intérêt majeur de mesurer, orienter les actions de la force de vente afin de décliner dûment la stratégie marketing et commerciale sur le plan opérationnel. Ce notamment pour statuer in fine sur sa réussite ou sur ses axes d’optimisation. Dans cette recherche de performance, le SFE a une position « névralgique » au sein du laboratoire et se positionne comme le trait d’union entre Siège et Terrain. En tant qu’entité ou personne, il représente ainsi le bras armé de l’optimisation de la performance de la force de vente. Dans la lignée des quatre premiers magazines, ce cinquième volet porte un nouveau regard sur un des pans de la stratégie opérationnelle des laboratoires de l’industrie pharmaceutique : les problématiques liées au métier du SFE. Vous souhaitant une bonne lecture, JEROME EYMARD Directeur associé #5 ÉDITO 5 L’HISTOIRE ET LE POSITIONNEMENT DU SFE 6 CONSIDÉRER #5 a pluralité des profils de postes impliqués dans la gestion de l’efficacité commerciale complexifie les échanges. C’est dans ce contexte que la position du SFE est déterminante car pour activer les leviers de l’efficacité commerciale, il doit assurer un échange continu d’informations entre le Siège et le Terrain, deux mondes ayant chacun leur langage propre. LE SFE, TOUTE UNE HISTOIRE ! La position transversale actuelle du SFE s’est construite au fil du temps et prend source dans l’histoire de l’évolution des laboratoires. En effet, initialement le SFE dépendait directement de la direction des ventes. Les laboratoires se structurant, en lien avec un besoin managérial commun croissant entre les ventes et le marketing, la position du SFE s’est trouvée à la jonction de ces deux pôles ; ils se sont regroupés sous la coupe d’appellations comme Direction Marketing et Commerciale, Direction des Opérations ou encore Business Unit. Ainsi, selon les politiques internes et les moyens à disposition, des départements de plus en plus transversaux et indépendants se sont constitués, les décisions sur le SFE émanant directement de la direction générale, pour permettre au top management un suivi et un contrôle des optimisations souhaitées. Nous constatons en outre que cette indépendance du SFE vis-à-vis des ventes et du marketing augmente avec la taille des entreprises, mais ce n’est pas l’unique raison. Tout dépend de l’intensité du rôle d’interface, entre le Siège et le Terrain, donné à ces services. L’observation que l’on peut faire aujourd’hui est qu’en moyenne le SFE se positionne plutôt comme une division dont les actions dépendent des décisions prises par la direction marketing et ventes. L SIÈGE RH MARKETING DIRECTION GÉNÉRALE FINANCE IT VENTES TERRAIN DÉLÉGUÉS DIRECTEURS ZONES DIRECTEURS RÉGIONAUX APM MÉDECINS RÉGIONAUX RÔLE SERVICE SUPPORT INTERFACE CHEF D'ORCHESTRE MISSION PRINCIPALE PILIER DE LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE MARKETING ET COMMERCIALE LA TENDANCE À LA CENTRALISATION DU SFE #5 ANALYSER 7 ontexte de l’analyse. Les services SFE n’ont pas toujours existé, mais leur mission, elle, est aussi vieille que les réseaux de vente. En effet même si les outils n’étaient pas les mêmes, les directeurs des ventes, à l’origine du SFE, ont toujours développé des systèmes de primes, ont toujours délimité des secteurs de prospection pour leurs équipes, de manière à maximiser les ventes. Par ailleurs, on observe aujourd’hui une tendance à ce que les grandes décisions et orientations marketing soient réalisées au niveau européen, notamment pour les laboratoires les plus importants. Qu’en est-il du SFE ? MÉTHODE D’ANALYSE Nous nous sommes basés sur notre connaissance des processus de décision au sein de 44 laboratoires de l’industrie pharmaceutique, et avons focalisé notre étude sur 4 thèmes SFE principaux : la définition des plans de primes, la gestion du processus de ciblage, la sectorisation commerciale et enfin la mise en place d’outils pour la force de vente. Pour chacun de ces thèmes et pour chacun de ces laboratoires, nous avons positionné un curseur représentant le niveau opérationnel de responsabilité, dont l’échelle varie de 1 à 7 (1 étant les ventes, 7 étant le « corporate europe/monde »). RÉSULTATS Le schéma ci-dessous représente la moyenne que nous observons sur l’ensemble de notre échantillon d’étude. CONCLUSION La responsabilité des missions SFE n’est pas confiée à des niveaux identiques selon le type de missions. La mise en place d’outils (CRM, tableaux de bord, …) est le plus souvent décidée à un niveau très élevé, quand les plans de primes sont souvent encore gérés et définis au niveau des ventes. Corollaire : les laboratoires ont tendance à centraliser leurs décisions SFE, et ce pour deux raisons principales. D’abord pour réduire les coûts (évident pour les outils), ensuite pour limiter l’effet « juge et partie » inhérent au fait que les Ventes prennent les décisions (notamment pour les primes). 1 3,5 2 4 5 2 7 Global Plan de primes Ciblage Sectorisation Outils Direction ventes Direction marketing/vente Direction stratégie France Corporate Indépendance des recommandations SFE C 8 DÉCOMPOSER #5 LES MISSIONS ACTUELLES DU SFE ous les membres des services dédiés à l’étude et à l’optimisation de l’efficacité des forces de vente ne sont pas affectés aux mêmes projets. Là encore la taille du laboratoire a une influence sur la répartition du travail entre les individus composant l’équipe SFE. Certains grands laboratoires vont jusqu’à spécialiser à l’extrême les postes, en dédiant par exemple l’exclusivité de la gestion des primes à une ou deux personnes, dont cette tâche devient alors l’occupation à temps plein. Remarquons en passant le risque encouru par le laboratoire si ce « spécialiste » venait à quitter son poste de manière inattendue. Afin de structurer notre approche de l’efficacité commerciale, nous avons répertorié l’ensemble des missions que le SFE a à sa charge, et qui constituent autant de leviers d’optimisa- tion de l’efficacité commerciale. Pour chacune d’elles, nous avons décrit l’effet de ce levier sur la performance des forces de vente. T Missions Effets Reporting Terrain / Tableaux de bord - Pour le délégué, valider le résultat de son travail, l’adapter et l’améliorer - Pour le DR, contrôler le travail de son équipe, recadrer et supporter les duos Reporting Siège / Tableaux de bord Siège - Pour le Directeur des Ventes, valider l’atteinte des objectifs des FdV - Pour la Direction, contrôler le travail des forces de vente Suivi / évaluation des compétences terrain - Mettre en place des plans de formations adaptés pour améliorer la qualité de l’action commerciale - Connaître le niveau de maturité des équipes pour mettre en place des solutions « utiles » Processus de ciblage - Optimiser chaque visite médicale effectuée - Transformer la stratégie marketing en réalité terrain Planification stratégique terrain (PAS / PAR) - Responsabiliser les équipes sur un plan d’action - Cadrer et uniformiser les actions du terrain Gestion du CRM - Centraliser et sauvegarder la connaissance Terrain concernant les clients - Améliorer la qualité de la visite médicale Evaluation de structures de FdV - Optimiser la rentabilité uploads/Management/ salesway-mag-5-zoom-sur-le-metier-du-sfe.pdf