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STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE MARIELLE PAYAUD BIBLIOGRAPHIE « 100 fiches pour compr

STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE MARIELLE PAYAUD BIBLIOGRAPHIE « 100 fiches pour comprendre la stratégie de l’entreprise », 3ème édition, Jean Louis MAGAKIAN et Marielle PAYAUD. Examen 2h Etude de cas. 12/09/12 Chapitre 1 Le concept de stratégie : définition, repères, délimitations Concept relativement ancien appliqué dans différents concepts. L’émergence du concept appliqué à l’entreprise s’explique par l’apparition de sociétés de grande taille aux USA et par l’incertitude et la complexité de l’environnement. SECTION 1 Origine et source du concept de stratégie Origine Définition de stratégie : « Partie de l’art militaire qui consiste à organiser l’ensemble des opérations d’une guerre et/ou l’art de combiner des opérations pour atteindre un but. » ex. stratégie électorale. Sources 1- « L’art de la guerre », Sun Tzu. Son approche de la guerre est avant tout stratégique et porteuse de réflexion pour l’homme et l’entreprise, avec bcp d’analogies au management stratégique. 1 Art de la guerre VS Stratégie influence morale Discipline et motivation conditions atmosphériques Environnement terrain Espace concurrentiel ou DAS autorité Commandement doctrine Politique Sun Tzu fait référence à l’étude des points forts et points faibles de l’armée adverse et de sa propre armée. Joueur de « go ». « Go » VS Stratégie Occupation du terrain Occuper +/- l’espace adversaire Initiative Placer l’adversaire dans la défensive Vision globale Avoir une vue à Long Terme et poser des jalons pour l’avenir Economie et efficacité Investir et rentabiliser l’investissement Réaction aux situations Investir et rentabiliser l’inv. Réaction aux situations concrètes Tenir compte des changements Sécurité Déterminer nos points vitais et cx de l’adv. Communication Relier nos forces et diviser celles de l’adv. Objectivité Déterminer points + et -, et assurer le gain sans écraser l’adv. Manœuvres Ne pas ruiner une bonne position strat. Par des besoins factiques 2 2- Clausewitz, définition de la stratégie, 1834. « La stratégie est l’usage de l’engagement aux fins de la guerre. Elle doit donc fixer à l’ensemble de l’acte de guerre un but qui correspond à l’objet de la guerre. C-à-d qu’elle établit le plan de guerre et fixe en fonction du but, une série d’actions propres. Elle élabore donc les plans des différentes campagnes et organise les différents engagements de celle-ci. » fiches 2, 3, 4, 5 et 9. Définitions de la stratégie : Sun Tzu « La stratégie Est l’art de s’adapter et exploiter les contextes ; de s’informer sur les conditions des combats ; l’art d’intimider pour faire reculer l’ennemi. » Clausewitz « L’art de positionner ses troupes avant la bataille pour choisir le terrain, le moment, les moyens à engager ; Imposer une pression suffisante pour imposer ses conditions : l’art de ne se battre qu’en position de supériorité. » Andrews « La stratégie générale est la combinaison de décisions dans une entreprise - qui détermine et révèle ses objectifs et les buts ; - qui produit la politique générale et les plans destinés à les atteindre : - qui définit l’étendue des activités que l’entreprise poursuit, le type d’organisation qu’elle a l’intention d’être ; - la nature des contributions, éco ou non, qu’elle tente d’apporter à ses actionnaires, employés, clients et autres communautés d’intérêt. » BILAN DES DEFINITIONS Pourquoi faire de la stratégie ? - choisir des champs de bataille (les activités) dans lesquels l’entreprise va s’engager ou continuer de s’engager. - s’informer sur les conditions d’adaptation pour gagner sur chaque champ de bataille. - créer au moins un avantage concurrentiel durable et défendable dans chacun des champs de bataille. POINTS COMMUNS DES DEFINITIONS - Un but : une fin que l’on poursuit sans jamais être certain de l’avoir atteint. Non quantifiable. Ex : Pérennité, développement durable. 3 - Un objectif : ce que les responsables ont la volonté d’atteindre. Exprimé en %, en quantité, en délai, en valeur monétaire… Peuvent être soit à long terme (objectifs de croissance, de profit) soit à court terme (objectifs opérationnels à échéance rapprochée pour atteindre les objectifs à long terme). Les objectifs sont des cibles à atteindre que s’imposent les responsables pour assurer le développement de l’entreprise, donc un objectif est un instrument de mesure rattaché à un but, il a un horizon temporel, une cible, et il est quantifiable. Les buts et objectifs varient selon les Parties Prenantes (partenaires, salariés, actionnaires, etc.) : - actionnaires : valeur/dividendes - dirigeants : valeur/croissance - salariés : emploi/salaires - fournisseurs : croissance - clients : satisfaction - Une mission/métiers : Donne à l’entreprise sa spécificité, son identité, sa vocation, un savoir-faire global. - Un plan : toute démarche stratégique repose sur une planification de l’engagement des ressources, sur un horizon donné. - L’environnement : toute décision stratégique doit prendre en considération son environnement car elle a pour but de rendre l’entreprise compétitive à court et moyen terme, et de renforcer l’entreprise dans son environnement où règne la concurrence. - Le changement : toute décision implique des changements en matière de structure et de management. QU’EST-CE QUE LA STRATEGIE ? - elle anticipe et oriente l’action - elle donne un sens à la multitude d’actions quotidiennes de l’ensemble des personnes qui travaillent dans une entreprise. - Des décisions ou orientations concernant : - les objectifs - les activités ou régions géographiques envisagées pour le développement - les investissements majeurs à entreprendre (R&D, marketing, capacité de 4 production…) - les positions vis-à-vis des autres acteurs (conflits, neutralité, alliances, acquisitions…) SECTION 2 Terminologie de base DEFINITIONS COMPAREES 1- Efficacité se traduit par les résultats atteints divisés par le but fixé = réalisation des aspirations 2- Efficience : résultats atteints divisés par les ressources engagées = économie de moyens. DÉCISIONS & GESTION STRATÉGIQUES VS DÉCISIONS ET GESTION COURANTES La gestion stratégique est une gestion qui doit placer l’entreprise dans une position d’investissement, c-à-d en position de création de potentiel. Elle engendre des décisions stratégiques et la définition de lutte, et elle requière un certain niveau d’efficacité. LT La gestion courante est une gestion qui doit transformer l’investissement en résultats, c-à-d en exploitation potentielle. Elle engendre des décisions courantes et la définition d’objectifs et requière un certain niveau d’efficience. CT Pour la réussite de l’entreprise, la complémentarité gestion stratégique/gestion courante est primordiale. + cf graphe 1. INTERPRÉTATION GRAPHE : En zone 1 Il y a une forte exploitation du potentiel, cad une forte efficience de l’entreprise, une bonne situation financière, cad peu d’investissements et une augmentation de la rentabilité, mais par contre des risques à moyen terme car peu d’investissements veut dire peu de dépenses et donc pas de création de nouveaux produits et nouvelles compétences, et très probablement une augmentation de la concurrence. 5 En zone 2 Performance durable : bonne en recherche et en marketing, mais rester vigilant aux menaces de l’environnement. En zone 3 Cas d’une entreprise innovante mais débutante : bcp d’investissements mais mauvaise exploitation. En zone 4 Situation financière précaire, résultat au mieux équilibré mais souvent négatif, il faut exploiter le peu de potentiel que l’entreprise possède pour passer dans la zone 1 ou emprunter pour investir et essayer de passer en zone 3 ou se faire racheter. TROIS DEMARCHES GENERIQUES POUR COMBINER FORMULATION ET MISE EN ŒUVRE 1- La démarche séquentielle et descriptive a/ la mission de la firme : le point de vue du top management sur ce que l’entreprise fera et deviendra à long terme. b/ les objectifs : c/ les stratégies d’allocation de ressources d/ les tactiques et politiques 2- La démarche synthétique et cadre d’analyse a/ Opportunités/Menaces (O/T)  analyse externe de l’env. b/ Forces/Faiblesses (S-W)  analyse interne de l’org. = Capacités stratégiques et facteurs clés de succès = actions à mener L’intérêt est de confronter les forces vis-à-vis des menaces ou opportunités du marché, les faiblesses face à l’env. et les forces. 3- La démarche éclectique, les 5 « P » de la stratégie (Henry Mintzberg) a/ plan b/ stratagème (a ploy) c/ un modèle (a pattern) d/ un position e/ une perspective 6 COMPOSANTES DU QUESTIONNEMENT STRATEGIQUE Ce que l’entreprise veut faire (valeurs), ce qu’elle pourrait faire (conditions d’environnement économique), ce qu’elle est autorisée à faire (obligations sociales et ext.) et ce qu’elle a la capacité de faire (compétences et ressources de l’ent.). DEUX NIVEAUX POUR FORMULER UNE STRATEGIE - stratégie d’ensemble (qui concerne toute l’entreprise) - stratégie par activité (activité par activité) Si les domaines d’activités sont proches, tout va bien, mais s’ils sont très diversifiés, on ne peut pas faire une stratégie d’ensemble. Une stratégie d’ensemble signifie : - gérer un portefeuille d’activités en termes de diversification/recentrage et allouer des ressources à chaque activité. - Définir des stratégies dites « horizontales » (technologiques et commerciales, etc.) - Identifier l’ensemble des compétences distinctives à développer - Choisir un ou des modes de développement dominant (interne, acquisition, coopération). Une stratégie par activité c’est définir : - un niveau d’engagement - des avantages concurrentiels - une ou plusieurs cibles - des technologies ou concepts de services - une position dans la filière verticale - un mode de développement - des partages de ressources avec d’autres activités DIAGNOSTIC STRATEGIQUE D’ENTREPRISE cf schéma 1 uploads/Management/ strategie-de-l-x27-entreprise.pdf