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Le diagnostic stratégique L’identification de l’avantage concurrentiel d’une en

Le diagnostic stratégique L’identification de l’avantage concurrentiel d’une entreprise à l’aide du diagnostic stratégique permet de formuler une stratégie adéquate. Il existe trois options stratégiques : Les matrices de l’analyse stratégique offrent des présentations synthétiques et graphiques des activités stratégiques selon deux facteurs : L’attrait de l’activité ; Les atouts de l’organisation. Afin de comparer les résultats des matrices. Le choix final d’une stratégie s’opère sur la base des critères :  Objectifs : les outils du top management (l’élaboration des matrices et comparer entre eux)  Subjectifs : les valeurs des dirigeants, leur aversion aux risques, la culture de l’organisation. Chapitre 7 : L’élaboration d’une stratégie L’élaboration d’une stratégie constitue la troisième étape de l’analyse stratégique. Section 7.1: Matrice SWOT : La matrice SWOT analyse les facteurs :  Interne :  Strengths : les forces ;  Weaknesses : les faiblesses  Externe :  Opportunities : les opportunités  Threats : les menaces C’est un outil de stratégie d'organisation permettant de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d’un Domaine d’Activité Stratégique. Elle permet à l’organisation d’utiliser leurs forces pour exploiter les opportunités et surmonter les menaces de l’environnement. La matrice SWOT permet d'élaborer quatre types de stratégies. Elles sont : Forces Faiblesses stratégie corporate (au niveau global) business (par domaine d'activité) fonctionnelle (oppérationnelle) (S) (W) Opportunités (O) (SO) =Stratégie offensive Utiliser nos forces pour prendre avantage de nos opportunités (WO) =Stratégie à long terme Réduire des faiblesses et essayer de prendre avantage des opportunités. Menaces (max 10) (T) (ST) =Stratégie de veille Utiliser nos forces pour réduire ou éliminer les menaces. (WT) =Stratégie défensive Réduire les faiblesses et essayer d'éviter les menaces. Section 7.2 : Matrice BCG (Boston Consulting Group) La matrice BCG est un outil d’aide à la décision qui permet de :  Classer et évaluer les DAS d’une organisation pour élaborer une stratégie ;  Equilibrer les activités de l’organisation Les DAS sont positionnés selon deux axes :  Le taux de croissance du marché ;  La part de marché relative ; Le croisement de ces deux axes permet de déterminer quatre catégories d’activités : Vaches à lait (maturité) : Les DAS où l’entreprise est leader sur un marché mature car elle est en faible croissance. Cela signifie qu’elle n’a pas besoin d’investir et qu’elle dégage des marges importantes. Vedettes (croissance) : Les DAS en forte croissance. pour se maintenir, l’entreprise doit massivement investir. C’est un signal nécessaire car en misant sur les étoiles, on prépare les Vaches à lait de demain. Dilemmes (naissance) : les DAS où les produits sont fortement concurrencés. Il faut alors soit investir massivement pour gagner des parts de marché et passer à VAL, ou bien se désengager avant qu’elles ne deviennent des poids morts. Poids morts (déclin) : se caractérisent par des parts de marché très restreinte et une faible croissance. Le désengagement s’impose clairement. La matrice BCG représente des limites :  Elle est conçue pour les entreprises diversifiées, alors que dans nos jours elles ont tendance à se concentrer sur leur cœur de métier.  Les variables retenus par cet outil donnent une vision très restreinte  Elle ne prend pas en compte ni les effets de levier financier, ni la force des marques qui peuvent changer totalement la stratégie. Section 7.3 : Matrice MCKINSEY La matrice MCKINSEY permet d’étudier un DAS pour le classer selon la performance et la capacité à trouver un avantage concurrentiel. Elle permet aussi d’analyser un portefeuille d’activité grâce à deux dimensions :  Attrait de marché ;  Position concurrentielle. Les prescriptions stratégiques de la matrice McKinsey :  Renforcement-Développement : il s’agit des stratégies de concentration où le DAS est en position intéressante sur les marchés porteurs.  Maintien et rentabilisation : il s’agit des stratégies de rendement où le marché n’est plus porteur ;  Retrait partiel ou abandon : il s’agit des stratégies de désinvestissement où le marché ne devient plus attractif. Section 7.4 : Matrice ADL C’est un outil qui permet à l’organisation de se situer par rapport à la concurrence et analyser le portefeuille d’activité en se basant sur deux critères :  La position concurrentielle en fonction de ses différents domaines d’activités ;  Les positions de ces mêmes domaines dans leur cycle de vie. Elle dégage quatre stratégies :  Développement naturel : leader  Développement sélectif : challenger  Réorientation : position défavorable  Abandon : en difficulté Pour un segment stratégique, l’entreprise peut se positionner sur l’un des cinq niveaux, suivant sa position concurrentielle : Niveau 1 : une position concurrentielle marginale Niveau 2 : une position concurrentielle défavorable Niveau 3 : une position concurrentielle favorable Niveau 4 : une position concurrentielle forte Niveau 5 :une position concurrentielle dominante Le modèle ADL comme BCG repose sur la théorie des volumes : le plus fort est celui qui vend le plus. Ce principe n'est pas forcément vrai sur tous les marchés, notamment celui du luxe. D’autant plus que l’analyse sera encore plus complexe dans le cas d’une concurrence plus fragmentée Section 7.5 Matrice Grandes Stratégies : La matrice des Grandes Stratégies (GS) permet, dans un environnement en mutation, de classifier les différentes stratégies de croissance. Elle est basée sur la matrice d’Evaluation des Facteurs Externes (EFE) et sur celle d’Evaluation des Facteurs Internes (EFI). L’équation de la matrice des Grandes Stratégies est obtenue par le total des Facteurs Internes (FI) et le total des Facteurs Externes (FE) soit : (∑Forces-Faiblesses) /2 ; ∑Opportunités-Menaces) /2 Section 7.6 Matrice SPACE : La matrice (SPACE) est un instrument dominant dans la formulation de stratégies alternatives. Elle repose sur quatre positions importantes qui ne sont autres que les quatre quadrants de ladite matrice : Les deux premiers éléments appelés les dimensions internes : sont la Force Financière (FF) et l'Avantage Concurrentiel (AC) Les deux autres appelés les dimensions externes : la Stabilité de l'Environnement (SE) et la Force du Secteur (FS). Les positions stratégiques peuvent s'illustrer de la façon suivante :  Position Stratégique Agressive  Position Stratégique Compétitive  Position Stratégique Conservatrice  Position Stratégique Défensive uploads/Management/ strategie-fiche.pdf