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ENSAM MEKNES Etude de cas : Métal Maroc 21/10/2019 Réalisé par : ABBASSI DOAE B

ENSAM MEKNES Etude de cas : Métal Maroc 21/10/2019 Réalisé par : ABBASSI DOAE BOURAM AYOUB LAHBIB MAROUA BENDIDI IKRAM Introduction : Maroc métal est une entreprise qui fabrique des pièces pour les trucks, d’après le texte descriptif de cette entreprise, on constate que cette dernière souffre de plusieurs problèmes dans tous les niveaux dont certains sont très graves, notamment : l’autorité de chef de l’entreprise M.RAHOU qui intervient dans tous les fonctions, les pressions irraisonnables imposées par les clients, l’absence d’une vision stratégique claire et le manque des moyens et des ressources de production et informationnels. Ces problèmes poussent l’entreprise à des conséquences défavorables. Dans ce qui suit, on va analyser l’ensemble des risques qui peuvent influencer l’entreprise : 1. Identification des risques : Stratégique Domaine Risque Cause Conséquence Fréquence Gravité Criticité 1.2.3. Maitrise de la diversificat ion Réduire le poids du secteur automobile dans le CA Pas de dynamise du coté économique Perte du domaine automobile par la dominance d’une autre entreprise 3 16 48 1.1.2. Stratégie commercia le Risque d’être dominé par d’autre entreprise Création de nouvelle entreprise dans la chine et le sud asiatique Non capabilité de concurrencer les entre entreprises 3 16 48 Projets Domaine Risque Cause Conséquence Fréquence Gravité Criticité 2.1.2. Etude technique du Project Série de pièces non conforme La Non détection d’un défaut lors de la conception d’un prototype Une grande perte de la matière première ainsi que les frais des personnels 1 64 64 2.2.2. Projet GreenGam es Risque de perdre le premier client KAM- Hyon La non expérience du nouveau partenaire GreenGames dans le domaine CA baisse vers la faillite de Maroc Métal 2 64 128 2.1.1. Etude économiqu e du projet Risque de l’engagement d’agrandissement de l’usine Agrandir l’usine nécessite un investissement lourd alors des crédits avec des taxes Non capabilité du remboursement a la banque 1 16 16 2.1.3 : pilotage des projets, maitrise de dérouleme nt. - la qualité des produits va chuter. -L’absence de la confiance entre le patron et les employeurs - les clients vont quitter et changer la société. 2 64 128 Structure Domaine Risque Cause Conséquence Fréquence Gravité Criticité 3.2.2. Répartition des fonctions, organigramme Risque des pannes des lignes de production opérant pendant la nuit Absence d’équipe maintenance pendant la nuit Arrêt total de production suite à une panne 8 64 512 3.2.2. Répartition des fonctions, organigramme Risque de mauvaise gestion des ressources humaines Absence du service RH Pas de gestion planifiée des ressources humaines 8 16 128 3.2.2. Répartition des fonctions, organigramme Risque de mauvaise gestion du service qualité Affectation du service qualité au directeur de production Augmentation du taux de réclamations des défauts de qualité 8 16 128 3.3 structure géographique Difficulté d’agrandir l’atelier Manque de l’espace Investissement important, impossible de faire face aux demandes des clients 1 64 64 3.1.1 Actionnariat familial Gestion de l’entreprise par la famille de Rahou Héritage du poste de PDG de Métal Maroc Absence de vision, performance réduite de l’entreprise 1 64 64 3.3.3 capacité d’adaptation au niveau d’activité Mauvaise gestion de l’entreprise par le jeune Samir Master en biologie, secteur alimentaire dans le SUD Insatisfaction des besoins des clients, faillite 1 64 64 3.4.2 capacité d’investissement Problème dans la trésorerie Inefficacité dans le recouvrement Les banques ne peuvent plus emprunter de l’argent à l’entreprise 4 16 64 3.1.3 style de direction La fonction commerciale dominé par le directeur de l’entreprise contrôle des relations avec le client Kam-Hyon par Jamal Rahou Peu de nouveaux clients pour l’entreprise Création de démotivation pour les salariés 4 16 64 Management Domaine Risque Cause Conséquence Fréquence Gravité Criticité 4.2.2 Management de la HSE Risque d’affectation de l’environnement Problème au niveau des machines de décapage chimique Amendes auprès de l’autorité chargée de la protection de l’environnement 8 4 32 4.3.1 : dynamique managérial, comportements. - la nécessité de beaucoup de coordination dans chaque changement -le changement fréquent du plan de production - le cout d’investigation n’est pas stable avec chaque changement - la règne de l’urgence permanant. 2 16 32 4.1.2 outils de pilotage Niveau de Prévision des besoins des clients médiocre Absence du Plan Industriel et Commercial fiable La non satisfaction des besoins des clients Période de sous charge et d’effervescence 4 16 64 Opérations Domaine Risque Cause Conséquence Fréquence Gravité Criticité 5.2.3. Processus maintenance du matériel Risque d’avoir des temps d’arrêt importants Absence des plans de maintenance préventive Augmentation de nombre des pannes 8 16 128 5.1.2 : processus d’achat et approvisionnem ent -Accepter les choix du frs. -La transaction avec un seul frs. -Les clients s’ennuieront du même produit. 8 64 512 5.1.1 : processus ventes -réclamations et plantes des clients -retard de livraison -perte de confiance et l’abandon des produits par clientèle. 4 64 256 5.3.1 process découpe Retard de livraison des fers plats vers l’atelier de soudure Manque de matière première Arrêt de la production 4 64 256 5.2.5 processus disponibilité de l’information Information non transmise par le système EDI -Problème de connexion -Coupure d’électricité Arrêt temporaire dans la ligne de production 4 16 64 5.1.4 processus ordonnancement et logistique Commande non satisfaite de GreenGames Absence d’une définition d’un contrat d’inter- échange Conflits entre les deux entreprises Résiliation de GreenGames 1 16 16 5.2.1 processus ressource humaine Intégrer l’ingénieur ENSAMien dans le comité de direction Crainte de directeur qu’il ne soit pas débaucher par Kam-Hyon Création du tension entre les cadres de l’entreprise 1 16 16 5.1.3 processus conception et industrialisation La non- conformité des produits par rapport aux exigences de clients Absence de communication entre le BE et la fonction commerciale Génération des surcouts diminution de bénéfice 2 16 32 5.1.3 processus conception et industrialisation Manque du temps pour le BE pour vérifier ses modifications Mise à jour des gammes de fabrication est rare Défauts de fabrication 2 16 32 Ressources Domaine Risque Cause Conséquence Fréquence Gravité Criticité 6.1.2. Culture de l’entreprise, histoire sociale Risque de conditions sociales non favorables Avantages sociaux des autres entreprises sont plus considérables Personnels captés par d’autres entreprises concurrentes 4 4 16 6.1.2. Culture de l’entreprise, histoire sociale Risque de résistance au changement Ancienneté considérable (17 ans en moyenne) Absence d’innovation 4 4 16 6.1.3. Malveillance, violences Sous-estime des cadres Fonctionnement désordonné Rentabilité minimum des cadres 8 4 16 6.2.2. Etat des matériels et des machines Risque d’arrêt du procédé de soudage Vieillissement de la ligne de soudage Arrêt de production 8 16 128 6.4.1. Matériels informatiques Risque de pertes de l’information Processus non formalisé reposant sur l’oral Communication non efficace au sein de l’entreprise 8 16 128 , serveurs et réseaux 6.4.2. Bases de données, prologiciels et logiciels Mauvaise gestion de production Logiciel de la GPAO obsolète Manque de suivi et de pilotage du processus. 8 64 512 6.1 ressources humaines Difficulté d’adapter effectif au niveau de l’activité Faible flexibilité 450 CDI/ 500 salariés totaux Licenciement, performance réduite 2 16 32 6.4.2 : bases de données, prologiciel et logiciel -cout de stock (accumulation) -insuffisance du logiciel GPAO -rupture pénalisante de la production. 4 16 64 6.5.3 : sous- traitant -dissociation de l’entreprise -différence des opinions des acteurs -retard au niveau de la prise de la décision. 2 64 128 6.4.2 : bases de données, prologiciel et logiciel -la difficulté au niveau de la rénovation et du suivi de l’évolution de l’énergie productique. -l’absence des logiciels compétents (Excel). - la concurrence avec les autres entreprises devient faible. 2 64 128 6.1 : Ressources humaines. -plantes et réclamations des employeurs. - Manque du professionnalism e dans ce domaine de RH. -mauvaise gestion des personnels au sein de l’entreprise et baisse de la qualité des travaux. 8 64 512 Environnement Domaine Risque Cause Conséquence Fréquence Gravité Criticité 7.3.1 voisinage résidentiel Plainte des voisinages Accident avec poids lourds de la société Obligation de détourner les camions 2 4 8 7.3.2 voisinage industriel Retombée d’un incident Explosion chez la société des pneus Départ de feu incendie dans la société voisine Arrêt provisoire de production Intoxication 1 64 64 7.2.2 contexte sociétal Absence de soutien de la part du Maire Mauvaise relation entre le Maire et le Directeur Rahou Problème d’avoir des autorisations et d’acquérir des terrains d’état 4 16 64 7.2.2 : contexte sociétal. -nombreuses interruptions du processus de production et les modifications incessantes de la planification des travaux. -mal entendu ou des mauvaises relations entre le PDG et le client Kim-Hyon - la difficulté d’avoir l’autorisation de la fabrication 4 64 256 7.3.3 : environnement sociétal. - la baisse de la qualité du travail chez les employeurs. - La mauvaise organisation de l’ergonomie du travail. - mauvais rendement dû à la défiance de la procédure budgétaire. 4 64 256 2. Indicateurs des niveaux de risques : Risque Intervalle de criticité action Moyen De 1 à 8 Risque à suivre Elevé De 16 à 32 Dispositions nécessaires pour réduire le risque Inacceptable De 64 à 512 Dispositions urgentes pour réduire le risque 3. Plan de traitement des risques : Stratégique Domaine Risque action 1.2.3. Maitrise de la diversification Réduire le poids du secteur uploads/Management/etude-de-cas-metal-maroc-management-de-risque.pdf