Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Analyse et Planification stratégique Fondements Stratégie & Analyse Stratégique

Analyse et Planification stratégique Fondements Stratégie & Analyse Stratégique 1 2 4 5 Choix Stratégiques Diagnostic Externe & Interne Déploiement Stratégique Etude de cas 3 Stratégie & Management Stratégique Définition de la notion de stratégie Étymologie du mot : Stratégie, du grec Strategos : le général STRATEGOS (grec) Stratos : armée, multitude, expédition Agos : Celui qui conduit Qu’est ce que la stratégie ? Élaborer la stratégie, c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources qui engagent l’entreprise dans le long terme. Dans chacun de ses domaines d’activité, il s’agira de définir un positionnement à même de permettre la constitution d’un avantage sur ses concurrents. Définition « Ensemble des décisions qui visent à orienter de façon déterminante et pour le long terme les activités et structures de l’organisation, avec pour objectifs la réponse aux attentes des parties prenantes, l’obtention d’un avantage concurrentiel et la création de valeur pour les clients » La stratégie est un compromis… … entre ce que l’entreprise veut faire, ce qu’elle peut faire et ce qu’elle est autorisée à faire… Valeurs, buts, objectifs des dirigeants Compétences, ressources, forces et faiblesses de l’entreprise STRATEGIE Opportunités et menaces de l’environnement Terminologie en Stratégie Mission: expression du but général de l’organisation Vision ou intention stratégique : l’état futur souhaité par l’organisation But: intention cohérente avec la mission, qualitative Objectif: Quantification ou intention plus précise Modèle: combinaison de facteurs qui sous-tendent la stratégie Capacité stratégique : Ressources, activités, processus qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel. Contrôle stratégique : permet de vérifier le degré de réalisation des buts et des objectifs Modèle économique : combinaison de tout les facteurs (techniques, commerciaux, …etc.) qui sous-tend le fonctionnement d’une organisation Les niveaux de la stratégie Niveau Corporate Niveau Business Stratégie de l’entreprise Stratégie par Domaine d’activité Décisions opérationnelles Les deux niveaux Clefs : Corporate & Business Corporate Business Mission, métier, valeurs ? Evolution du portefeuille d’A Synergies Compétences distinctives Identité vis-à-vis de l’extérieur Engagement dans l’activité Cibles/segments sur les DAS Mode de développement Compétences distinctives Lien avec les autres DAS Décisions opérationnelles Vs Décisions Stratégiques(Kalika & Orsoni, 2006) Décisions opérationnelles Décisions stratégiques Impact Limité Global Durée de mise en œuvre courte Longue Réversibilité aisée Difficile et coûteuse Dimensions à intégrer Peu nombreuses Multiples Répétitivité Forte Nulle Nature de la décision Exploiter le potentiel existant Explorer un nouveau potentiel Les composantes du management stratégique Diagnostic Stratégique Environnement Capacité Intention Culture Déploiement Stratégique Processus Organisation Ressources Changement Pratique Choix Stratégiques Concurrence Orientations International Innovation Evaluation Le Diagnostic Stratégique … Consiste à comprendre l’impact stratégique de l’environnement externe, de la capacité stratégique de l’organisation (ses ressources et compétences) et des attentes et influence des parties prenantes Choix Stratégiques … Incluent la sélection des stratégies futures, que ce soit au niveau de l’entreprise ou à celui des domaines d’activité stratégique, ainsi que l’identification des orientations et des modalités de développement Le Déploiement Stratégique … consiste à mettre la stratégie en pratique … une stratégie n’existe qu’à partir du moment où elle est effectivement mise en œuvre et traduite en actions opérationnelles. Stratégie Délibérée La planification stratégique : c’est un processus formalisé de prise de décisions qui élabore une représentation voulue de l’état futur de l’entreprise et qui spécifie les modalités de mise en œuvre de cette volonté. Objectifs Mise en oeuvre Évaluation d’une stratégie Pertinence : Désigne le degré d’adéquation entre un choix stratégique et les conclusion du diagnostic stratégique Faisabilité : Désigne la performance attendue d’un choix stratégique. Elle se mesure au travers des gains (bénéfices espérer de ce choix), les risques ( en cas d’échec la probabilité) et les réactions des parties prenantes. Acceptabilité : Désigne la capacité de l’entreprise à acquérir et déployer les ressources et compétences nécessaires à la mise en œuvre d’un choix stratégique donné. Le Diagnostic Stratégique Part 1 Le Diagnostic Stratégique A. Analyse externe : Le macroenvironnement, l’industrie, les concurrents et les marchés, et les menaces et opportunités. B. Analyse interne : Capacité stratégique ( les ressources et compétences, les connaissances organisationnelles,…etc.) A. Analyse Externe Analyse Externe Analyse du macroenvironnement au travers d’une analyse PESTEL Analyse de l’industrie, Intensité concurrentielle : Porter 1982 Les groupes stratégiques Les FCS Analyse du secteur d’activité Les strates de l’environnement organisationnel Macro-environnement Industrie / secteur Groupes stratégiques Organisation 1. Macroenvironnement PESTEL 2. Industrie & Intensité concurrentielle Porter 5 (+1) 3. Groupes Stratégiques 4. Menaces & Opportunités FCS 1.Le modèle PESTEL Le modèle PESTEL … Répartit les influences environnementales en six grandes catégories : politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales … c’est également un outil PESTEL & Variables Pivot Ce sont les facteurs susceptibles d’affecter significativement la structure d’une industrie ou d’un marché Quelques variables pivot : orientations idéologiques, politiques budgétaires, évolution démographique, …. Exemple : construction informatique Développements technologiques Limites du PESTEL Il reste insuffisant et limité en terme d’analyse Nécessité de déterminer quel est l’impact spécifique de ces influences externes sur l’industrie et sur le marché 2. Secteur, Industrie, & Dynamique concurrentielles Intensité Concurrentielle Analyse de la structure de l’industrie peut être stratégique Identification des forces de la concurrence : stabilité pour l’organisation Evolution de la concurrence : s’adapter Définition & Typologie des secteurs L’industrie, le secteur, « le champ concurrentiel pertinent » est « l’échelle » privilégiée en stratégie Le problème de délimitation des frontières 1ère définition : « ensemble des entreprises qui fabriquent des produits étroitement substituables » 2ème définition « ensemble d’entreprises pratiquant des métiers suffisamment proches pour donner lieu à des affrontements concurrentiels » Identification des industries clefs Critères d’offre Critères de demande Ensemble de technologies relativement homogènes Ensemble d’application homogènes (usages) Ensemble d’entreprises qui produisent des biens ou services proches Ensemble d’acheteurs homogènes Le modèle de PORTER 5 (+1) Le modèle de PORTER La démarche de PORTER : Dans un domaine concurrentiel avec des éléments dynamiques Met en relation l'entreprise avec son environnement Domaine essentiel : le secteur Le modèle de PORTER Définition d’un secteur : Un secteur se compose du groupe de firmes qui fabriquent des produits étroitement substituables et relevant des mêmes technologies de base.  Secteur et état de concurrence La concurrence ne se manifeste pas uniquement dans le jeu des concurrents eux-mêmes. Elle dépasse de loin le seul comportement des concurrents existants. L'état de concurrence qui existe dans un secteur dépend de 5 forces. Les clients Les fournisseurs Threat of New Entrants Entrants potentiels Substituts Le modèle de PORTER Concurrence Le modèle de PORTER La menace de nouveaux entrants : La menace de nouveaux entrants dans une économie apportent de nouvelles capacités, le désir de conquérir des parts de marchés et quelques fois certaines ressources. Cette menace dépendra de l’importance des barrières à l’entrée qui peuvent exister et de la réaction des entreprises existantes Le modèle de PORTER Les économies d’échelles : Elles correspondent à une réduction du coût unitaire des biens ou services, liées à l’augmentation du nombre d’unités produites. L’intensité capitalistique : Elle correspond au capital qu’il est nécessaire d’investir pour pénétrer une industrie surtout si ce capital est irrécupérable ou risqué. Les coûts de transfert : Les coûts immédiats que doit supporter l'acheteur pour passer du produit d'un fournisseur à celui d'un autre. Exemple : coût de recherche de nouvelles sources d’approvisionnement. Les barrières à l’entrée : Le modèle de PORTER La différenciation : Elle consiste essentiellement à proposer aux clients une offre significativement différente des concurrents, soit plus élaborée et plus chère, soit plus simple et meilleur marché. L’accès aux circuits de distribution : Les firmes existantes desservent déjà les circuits de distribution pour le produit voire les verrouillent. La nouvelle firme doit s’assurer qu’elle aura accès à ces circuits. Les désavantages de coûts indépendants de la production : Il s’agit d’avantages que ne peuvent reproduire les nouveaux entrants, quelles que soient leur taille et les économies d’échelle qu’ils ont. Exp. : La propriété technologique d’un produit (le brevet), un accès favorable aux matières premières, des emplacements favorables, etc. Le modèle de PORTER Les conditions qui indiquent qu'une riposte va avoir lieu sont les suivantes :  un passé de ripostes vigoureuses à l'égard des entrants  des firmes établies qui disposent de ressources importantes pour réagir  des firmes établies, très engagées, qui ont des actifs très important immobilisés  une croissance lente du secteur qui limite la capacité d'absorption. La capacité de riposte : Le modèle de PORTER  La menace des produits ou services de substitution : Toutes les firmes d'un secteur sont en concurrence avec des secteurs qui fabriquent des produits de remplacement Cela limite le rendement potentiel du secteur et imposent un plafond aux prix pratiqués. Le modèle de PORTER  L’intensité de la rivalité entre les concurrents: Les organisations doivent évaluer l’intensité de la rivalité qui les oppose à leurs concurrents directs. Dans certains secteurs, la rivalité est qualifiée de âpre ou acharnée tandis que dans d’autres, elle reste polie ou de courtoisie. Plusieurs forces peuvent avoir un impact sur la rivalité entre les concurrents : Le modèle de PORTER L’équilibre des forces : Des coûts uploads/Management/ analyse-et-planification-strategique.pdf