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1 MANAGEMENT STRATEGIQUE SYLLABUS MASTER 2 Administration des Entreprises (MAE)

1 MANAGEMENT STRATEGIQUE SYLLABUS MASTER 2 Administration des Entreprises (MAE) 2022-2023 RESPONSABLE: François GOXE françois.goxe@uvsq.fr 2 1. PROBLEMATIQUES DE L’UE Enseignement fondamental du Master 2 Administration des Entreprises, créditeur de 5 ECTS, l’UE de Stratégie et Marketing stratégique propose une vision globale de l’entreprise. L’UE est divisé en deux parties distinctes, une partie Stratégie (cours de M. Goxe) et une partie Applications et Marketing Stratégique (cours de Mme Sebai). Ce syllabus vaut pour la partie Stratégie, aussi appelée ici « Stratégie d’entreprise » ou « Management Stratégique ». Par opposition aux visions spécialisées qui sont, par définition, celles de la plupart des autres enseignements, le cours de « Stratégie d’entreprise» intègre l'ensemble des fonctions, prend en compte leurs interdépendances, et englobe les différentes dimensions du développement de l'entreprise. S’il vise, comme les autres disciplines de la gestion, à améliorer la compétitivité de l’entreprise, le management stratégique a ainsi la particularité de répondre à plusieurs grandes questions au cœur des préoccupations de la direction générale :  Quel(s) est –sont– le(s) métier(s) de l’entreprise?  Quelle est la place de l’entreprise dans son environnement concurrentiel?  Quels sont les avantages concurrentiels détenus?  Comment assurer le développement de l’entreprise – d’une activité?  Comment mettre en œuvre le développement? 2. OBJECTIFS PEDAGOGIQUES ET CONTENU DE L’ENSEIGNEMENT L’objectif du cours de management stratégique est de donner des clés de compréhension, d’analyse et d’évaluation des manœuvres stratégiques d’une organisation évoluant dans un environnement concurrentiel. L’étudiant doit être capable de dresser un diagnostic stratégique et de proposer des recommandations, non seulement quant aux choix effectués mais également sur les modes de mise en œuvre des stratégies retenues. L’UE se décompose en 3 parties : 1. Les outils et le diagnostic stratégique (3 séances de cours) 2. Les choix stratégiques (2 séances de cours) 3. (La mise en œuvre de la stratégie et du changement (2 séances de cours ou conférences praticiens) Le cours (18 heures) présente les concepts théoriques essentiels en stratégie et vise à faciliter la compréhension et l’apprentissage par questions-réponse, étude de cas concrets d’entreprises et échanges avec des praticiens. Il revient à l’étudiant de poser des questions au professeur si un point ou concept théorique lui échappe ou si il/elle désire plus de détails. Des cas de quelques pages ou cas de synthèse plus longs seront étudiés à chaque séance. L’étudiant doit avoir lu et préparé chaque cas AVANT le début de la séance. Les trois parties du cours se décomposent globalement de la façon suivante, des aménagements horaires pouvant se produire en fonction de l’avancement au cours du semestre : 1. LES OUTILS ET LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE Un certain nombre d’outils d’analyse sont à la disposition des managers pour analyser la situation concurrentielle de leur activité ou de leur entreprise. L’objectif de cette partie est d’apprendre à dresser un diagnostic stratégique en croisant les contraintes et les opportunités de l’environnement 3 avec les forces et faiblesses de l’entreprise – ou du domaine d’activité / segment d’entreprise – considérée. La séance 1 (3 heures) est consacrée à la démarche d’ensemble de l’analyse stratégique. Une introduction à la stratégie et au management stratégique est proposée. Les différentes étapes de l’analyse stratégique sont présentées, chaque étape étant détaillée au cours des séances suivantes. Chapitre du livre: 1 Mini-cas : Mine de l’Outback Les séances 2 et 3 (2 x 3 heures) détaillent le diagnostic stratégique dans son approche analytique :  Le Diagnostic externe (de l’environnement) qui vise à déceler les opportunités et menaces qui pèsent sur l’entreprise, à définir les Facteurs Clés de Succès et la place de l’entreprise dans l’environnement concurrentiel mais aussi à anticiper les évolutions futures de cet environnement. Des outils d’analyse du macro-environnement, de l’industrie, des concurrents et du marché sont présentés.  Le Diagnostic interne (de l’entreprise) qui porte sur les forces et faiblesses de l’entreprise, sur sa ou ses activités, ses ressources et compétences, fonctions et processus (chaîne de valeur) qui doivent fonder la base d’avantages concurrentiel durables. Le diagnostic se général est résumé au travers de l’analyse SWOT. Chapitre du livre (12ème éd.) : 2 et 3, 4 (5 et 6) Cas : Séance 2 : Publicité Séance 3 : Rocket Internet 2. LES CHOIX STRATEGIQUES Les réponses possibles à un diagnostic stratégique sont multiples. Ces réponses sont principalement de deux ordres étroitement imbriqués : les stratégies business (ou d’activités) et corporate (ou d’entreprise) : La séance 4 (3 heures) porte sur les positionnements stratégiques et les stratégies business / d’activités. Il s’agit ici de réfléchir à la façon dont l’entreprise peut parvenir à dégager un avantage concurrentiel sur chaque segment / activité stratégique (Domaine d’Activité Stratégique – DAS ou Strategic Business Unit - SBU). La réflexion sur ces choix stratégiques nous fait notamment aborder les notions de seuil de rentabilité, de valeur, de maîtrise du temps, de cycle de vie et de mobilisation des compétences internes et externes. Chapitre du livre (12ème éd.) : 7 Cas : IKEA (en anglais) La séance 5 (3 heures) s’intéresse aux stratégies corporate / d’entreprise, au niveau de l’entreprise dans son ensemble et à la façon dont celle-ci peut gérer un portefeuille d’activités. Les stratégies de recentrage, de spécialisation, d’intégration, de diversification et d’internationalisation sont présentées, les différents rôles du siège sont analysés. Chapitre du livre (12ème éd.) : 8 (et 9) Cas : Virgin 3. MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE ET CHANGEMENT 4 Il s’agit enfin de traduire les stratégies en actions, de considérer les moyens de déployer les stratégies en question. Nous abordons cette question au travers de trois points principaux discutés en particulier lors des rencontres avec des praticiens. Nous parlerons des modalités de développement des stratégies (croissance interne, externalisation, fusion‐ acquisition, alliances et autres formes de collaboration) et de l’évaluation de la stratégie (pertinence, acceptabilité et faisabilité). Chapitre du livre (12ème éd.) : 11 et 12 (à lire avant la 1ère rencontre) Nous aborderons également les thèmes de la gouvernance des entreprises, des parties prenantes et de la mise en œuvre du changement. Quels sont les lieux de décision stratégique, comment sont répartis les rôles et les pouvoirs entre décideurs stratégiques, quelles pratiques/tactiques sont mises en œuvre dans la décision et l’application de la stratégie ? Chapitre du livre (12ème éd.) : 5, 15 (14) D’autres thèmes (leadership et animation des hommes, gestion du changement stratégique et culture d’entreprise, structures organisationnelles, etc.) pourront également être abordés. Selon les opportunités offertes, ces séances concernant la mise en œuvre peuvent être remplacées par des entretiens / conférences avec des praticiens de haut niveau (dirigeants, managers, décideurs d’entreprises ou organisations internationales, entrepreneurs, etc.). L’EXAMEN FINAL AURA LIEU LORS DE LA DERNIERE SEANCE (voir modalités d’évaluation ci-dessous). N.B. : DEROULEMENT DE CHAQUE SEANCE Chaque séance se déroule à peu près de la même façon : 1. les étudiants peuvent poser des questions à propos des concepts et cas étudiés la séance précédente ; 2. à partir de la séance 4 (ou de la séance 5, en fonction du nombre de groupes), un groupe d’étudiants déterminé à l’avance présente son analyse d’une entreprise (voir modalités d’évaluation ci-dessous) ; 3. les concepts et théories sont présentés et discutés ; 4. le cas du jour est discuté et corrigé. 5 3. METHODES PEDAGOGIQUES L’ouvrage de référence pour cette UE est : Gerry Johnson et al. (2020), Stratégique (12ème édition), Pearson Education (ou édition ultérieure) Bien que la lecture de l’ouvrage ne soit pas obligatoire, nous vous encourageons fortement à le consulter tant lors du cours que lors de la réalisation des différents travaux requis. L’UE suit en tout point la structure de cet ouvrage qui propose, outre des développements sur les concepts vus en cours, de nombreuses illustrations et approfondissements. L’enseignement de stratégie, d’une durée totale de 27 heures fait appel à des méthodes pédagogiques variées, alliant la théorie et la pratique, et centrées sur la participation active de l’étudiant. Votre participation (questions posées, réponses proposées, participation aux cas, etc.) est un élément d’évaluation (voir Modalités d’Evaluation ci-dessous). Un intranet pédagogique (e-Campus) est à votre disposition. Vous y trouverez des documents de cours, les cas traités en cours, des documents supplémentaires ainsi que toute information relative au cours de Stratégie. En tant qu’inscrit au Master 2 MAE, vous avez directement accès au site dédié du cours Stratégie d’entreprise sur e-Campus. 4. MODALITES D’EVALUATION 1. THE APPRENTICE1 : APPRENTIS STRATEGES : 40% Il vous est demandé de préparer une analyse stratégique en groupe (5 étudiants maximum). Cette analyse doit étudier la problématique stratégique d’une entreprise (le choix de l’entreprise doit être validé par le professeur), en reprenant un maximum d’éléments conceptuels du cadre d’analyse vu en cours. Le groupe agit comme un cabinet de consulting. 1) La première tâche à réaliser est d’identifier une problématique, question stratégique du type (liste non-exhaustive) : « Comment l’entreprise X peut-elle rester leader de l’industrie Y ? » ou « Comment l’entreprise Z peut-elle faire face à ses difficultés actuelles ? », ou encore « Quelle est la nouvelle stratégie de l’entreprise W ? Comment uploads/Management/ syllabus-strategie-mae2.pdf