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1 Encadré par : Mme KINANI Réalisé par : Soufiane ZIBOUH Hamza SAGHIOUR Aymane

1 Encadré par : Mme KINANI Réalisé par : Soufiane ZIBOUH Hamza SAGHIOUR Aymane ATITOU Mustafa BOUKHATM 2 I. La genèse et le contexte d’apparition des tableaux de bord A. De l'Age Industriel à l'Age de l'Information B. L'Age de l'Information et ses caractéristiques C. L'Age de l'Information et ses techniques de gestion particulières D. Un constat : l'absence d'outil de pilotage stratégique de l'entreprise II. La "Balanced Scorecard" : règles de fonctionnement : A. Définition du Balanced Scorecard B. Rôles d’un tableau de bord prospectif C. Les lignes de force des tableaux de bord prospectifs III. La construction des Tableaux de bord A. Les logiques de construction et d’implémentation. B. La construction des Tableaux de bord selon la méthode OVAR. C. La construction du TB prospectif (Approche américaine). IV. Convergences et Divergences entre les tableaux de bord ordinaires et prospectifs A. Aperçu sur les tableaux de bord ordinaires B. Etude comparative Conclusion Introduction Le domaine du contrôle de gestion connaît, depuis quelques années, un fort développement, né partiellement du fait que les techniques traditionnelles de comptabilisation des coûts (coûts complets, coûts directs, ...) ne permettent plus vraiment, dans un environnement toujours plus complexe, une mesure exacte de la performance des activités de l'entreprise. Ce développement se couple à présent à une préoccupation restée longtemps latente : parvenir à traduire la stratégie de l'entreprise (et les décisions stratégiques qui en découlent) en un ensemble concret et pertinent d'indicateurs économiques capable de mesurer réellement le degré de réalisation de cette stratégie. L'outil proposé par Kaplan et Norton au début des années '90, appelé "Balanced ScoreCard", a cette ambition et celle-ci à répandu parmi bon nombre de grandes, voire de moyennes entreprises, un peu partout à travers le monde. L'objet de ce travail est dès lors d'analyser les raisons de ce phénomène et de d’étudier la divergence e entre ce nouvel outil de gestion et les enceins et citer les points de différence et de similarité entre un BSC et un tableau de bord. Trois partie principales soit traitées dans ce travail : 1. d'abord, une évocation du contexte dans lequel s'est développée cette méthode en abordant sa particularité, 2. ensuite, une présentation de ses principes de fonctionnement et des lignes de forces de cette méthode, avant de clôturer par une analyse Mesures techniques et objectifs stratégiques des tableaux de bord prospectifs. I. Le contexte d’apparition des tableaux de bord A. De l'Age Industriel à l'Age de l'Information L'origine de la méthode de la "Balanced ScoreCard" 1 remonte à 1990, lorsque la filiale de recherche du cabinet de consultants KPMG, décida de sponsoriser un projet de recherche consacré à la mesure de la performance dans "l'Organisation" du futur. La principale motivation de cette recherche résidait à l'époque dans la croyance que les mesures de performance existantes, essentiellement focalisées sur des mesures comptables et financières, devenaient obsolètes,  car trop axées sur les résultats passés et tangibles de l'entreprise,  car trop spécifiques à des organisations fonctionnant sur le modèle dit de l'Age Industriel, donc associant étroitement l'idée de performance à l'idée d'utilisation optimale des capacités de production existantes, essentiellement techniques,  car masquant les aptitudes de l'organisation à créer une véritable valeur économique future. Cette préoccupation se situe en fait dans la lignée des préoccupations qui bouleversent les Sciences de Gestion depuis le milieu des années '80 : le développement des technologies de l'information et des communications, la mondialisation progressive de l'économie au plan macroéconomique, le passage progressif mais rapide d'économies axées sur le monde industriel à des tissus économiques basés sur les activités commerciales et de service sont autant de facteurs qui modifient profondément l'environnement économique dans lequel évolue toute entreprise et qui bouleversent de ce fait les conditions et la nature même de sa performance. Cette véritable révolution de l'environnement dans lequel opère l'entreprise se traduit par une évolution majeure : le passage de l'entreprise de l'Age Industriel à l'entreprise de l'Age de l'Information : Jusqu'au début des années '80, l'entreprise est traditionnellement considérée comme un lieu où se rassemblent et s'organisent les facteurs de production que sont le travail et le capital ; les décisions d'investissement en actifs fixes de production et de financement de l'entreprise dominent la gestion financière et l'organisation du travail et des circuits de production dominent la logique de production, devenant dès lors les objets de travail essentiels du contrôle de gestion : les outils de comptabilité des coûts mettent dès lors l'accent sur l'établissement de coûts de revient complets, engendrés par différents processus de production standardisés ; l'accent est mis sur l'utilisation d'unités d'œuvre, parmi lesquelles l'heure de main d'œuvre, le volume de production ou les dosages de matières utilisées occupent une position dominante et une distinction est faite entre coûts fixes et coûts variables, donnant ainsi naissance à un ensemble de décisions de gestion . Les trois chocs pétroliers successifs des années '70 et leurs conséquences font voler en éclat ces belles certitudes : l'inflation galope, le chômage explose dans la plupart des pays de vieille industrialisation, de grandes entreprises vacillent sur des bases qui se révèlent très vite trop fragiles, des secteurs industriels entiers sont plongés dans une remise en question profonde de leur véritable identité. La Petite et Moyenne Entreprise se voit ainsi progressivement d'abord remise à l'honneur, puis encensée ; sa petite taille (et donc sa flexibilité) et son caractère profondément humain en font vite un nouveau levier de la politique économique des Nations et les programmes visant à la promotion de l'esprit d'entreprise et à la création de nouvelles activités ne tardent pas à foisonner. Mais ces PME, par définition, restent des entités de petite taille, confrontées à un environnement économique où les phénomènes de globalisation de l'économie et d'ouverture des marchés se traduisent par une intensité concurrentielle rarement atteinte jusqu'alors ; insérées dans un environnement dont elles subissent beaucoup plus qu'elles n'influencent le comportement, ces PME sont vite victimes de défaillance ou de faillite et seules certaines parviennent à subsister. L'examen des raisons pour lesquelles ces dernières entreprises parviennent à survivre au sein d'un environnement hautement concurrentiel et mouvant a ensuite montré que celles-ci sont en fait entrées délibérément, partiellement ou totalement, dans l'Age de l'Information, où l'aptitude de l'entreprise à récolter, traiter et gérer l'information issue de son environnement et à l'intégrer effectivement et rapidement dans des processus de fonctionnement flexibles sont les seuls garants fiables de la survie de l'entreprise à moyen ou long terme. B. L'Age de l'Information et ses caractéristiques Ce passage de l'entreprise de l'Age Industriel à l'Age de l'Information se traduit par 3 évolutions majeures dans les pratiques de gestion développées par les entreprises : 1. Le passage d'une optique de gestion focalisée sur le produit à une optique de gestion focalisée sur le client : Le constat est simple : une entreprise a beau développer et proposer au marché le plus beau produit qui soit, au meilleur prix qui soit et dans les meilleures conditions de coût qui soient, si le marché n'en veut pas, elle est condamnée à disparaître à brève échéance. Le client devient donc la composante essentielle de l'environnement de l'entreprise, car sans client, il n' y a pas de chiffre d'affaires, il n'y a pas de valeur ajoutée et il n'y a donc pas moyen pour l'entreprise de rémunérer les facteurs de production utilisés 2. Le passage d'une conception de la performance tournée vers le passé et vers l'utilisation optimale des capacités de production existantes (humaines, techniques, financières) à une conception de la performance tournée vers le futur et vers l'aptitude de l'entreprise à créer et fournir des produits et services qui satisfont le client en exploitant au mieux l'ensemble de ses actifs tangibles et surtout intangibles. Les indicateurs financiers synthétiques de performance traditionnels (tels que le Retour sur Capital Employé, la Rentabilité de l'Actif ou la Rentabilité des Fonds Propres) et les indicateurs de performance non financiers traditionnellement utilisés (tels que le taux d'utilisation des capacités de production, le taux de productivité de la main d'œuvre ou le taux de rebuts) permettent effectivement à l'entreprise de s'assurer que les capitaux disponibles ont été utilisés, directement ou indirectement, de la manière la plus efficiente qui soit au cours des derniers mois ou des dernières années et que leur utilisation passée permet à l'entreprise de créer de la valeur pour les actionnaires . Ils ne permettent toutefois pas de tenir compte de l'évolution de la satisfaction ou de la demande des clients, ils ne tiennent pas compte de l'aptitude de l'entreprise à innover effectivement pour rencontrer les attentes des clients, ils ne tiennent pas compte de l'aptitude de l'entreprise à adapter ses processus de production et de commercialisation pour tenir compte rapidement de tout changement dans son environnement. 3. Le passage d'une conception fonctionnelle de l'activité de l'entreprise à une conception de fonctionnement par activité et par processus. Alors que l'entreprise de l'Age Industriel permet le développement quasi naturel d'une structure, l'entreprise de l'Age de l'Information implique par contre de concevoir la structure et l'organisation de l'entreprise en uploads/Management/ tableau-de-bord 4 .pdf