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Chapitre V : LE CONTRÔLE DE GESTION SOCIALE (Document II) 1 II-/ Les sources d’

Chapitre V : LE CONTRÔLE DE GESTION SOCIALE (Document II) 1 II-/ Les sources d’information et CGS 1- Les sources d’information 2- Les objectifs du contrôle de gestion sociale III-/ Les indicateurs des TBS 2 3 La mise en place du système de pilotage RH repose sur un ensemble d'indicateurs regroupés dans différents tableaux de bord. Les sources d'information sont multiples. L'idéal est de pouvoir appuyer la démarche de pilotage sur un système d'informations qui garantisse: La rapidité d'accès la qualité des données Qui facilite la diffusion et le partage des informations La souplesse pour s'adapter aux évolutions stratégiques II- Les sources d’information et CGS Les progrès accomplis dans le domaine des TIC et des progiciels de gestion offrent aujourd'hui des solutions techniques adaptées, et même souvent surdimensionnées par rapport aux besoins de pilotage RH. Pour bénéficier d'un outil efficace, la DRH doit, tout en respectant les règles de modélisation du système de pilotage de l'entreprise, exprimer clairement ses attentes et définir la structure de son propre système.. Introduction 4 des centres de décisions comités de direction générale et comités opérationnels, et des processus ou événements RH Il est important de pouvoir articuler le système autour 5 Introduction De nombreuses actions RH C'est, par exemple, le cas de la gestion des talents, qui nécessitent souvent un historique de plus de dix ans pour constater l'efficacité des politiques de gestion de carrière. ont un résultat dans la durée, les informations collectées doivent pouvoir être conservées afin de réaliser un suivi des indicateurs sur de longues périodes. 6 Introduction Le système alliera des données portant sur les opérations réalisées et des actions prévisionnelles afin de contrôler l'efficacité à court terme, piloter des opérations à moyen terme et anticiper les évolutions à venir. Les enjeux stratégiques de l’entreprise Les principaux facteurs de succès Les actions RH correspondantes Les indicateurs et niveau de performance Conserver la position du leader La satisfaction des clients Programme de formation à la qualité/satisfaction client Intéressement lié à la satisfaction client % des salariés formés % du budget formation consacré à la qualité /satisfaction client. % des salariés ayant touché la prime d’intéressement % des clients satisfaits Les étapes de constitution Exemple de déclinaison d’un enjeu stratégique Les déclinaisons des actions stratégiques Les indicateurs de mesure des actions RH 8 La collecte des informations internes nécessaires au processus de pilotage est issue des systèmes d'information opérationnels de l'entreprise. Au niveau Gestion sociale et performance des processus Les systèmes de paie et les modules de gestion du personnel Le bilan social Les informations issues des processus de management RH Les portails et self-services RH 1- Les sources d’information 1-1-Les informations internes 1- Les sources d’information 9 1- Les informations internes Au niveau Gestion sociale et performance des processus 1°Les systèmes de paie et les modules de gestion du personnel C'est la première source d'information pour le pilotage RH. Les possibilités d'analyses multidimensionnelles permettent d'étudier les données selon des critères multiples : Les objectifs du TBC L'absentéisme par service, par tranche d'âge, par catégories socioprofessionnelles, etc. ; La masse salariale, pouvant être analysée par catégories de personnes, par établissement, par ancienneté, par métier, etc. 1- Les sources d’information 10 1- Les informations internes Au niveau Gestion sociale et performance des processus 1°Les systèmes de paie et les modules de gestion du personnel Les mesures d'analyse sont également multiples : Les objectifs du TBC Les outils de collecte fournissent les informations qui sont utilisées comme données de base pour des analyses multidimensionnelles et la création des tableaux de bords. Certaines entreprises ont mis en place des bases de données dédiées aux simulations RH. - Absences par types: Congés,maladie,accident de travail - Masse salariale: éléments fixes, primes liées à l’activité, heures supplémentaires Les sources d’information 11 1- Les informations internes Au niveau Gestion sociale et performance des processus 2°Le bilan social Les objectifs du TBC Il représente le document de reporting RH de base pour un grand nombre d'entreprises. Les données du bilan social sont très utiles pour l'entreprise qui décide de mettre en place une démarche de pilotage. Les sources d’information 12 1- Les informations internes Au niveau Gestion sociale et performance des processus 3°Les portails et self-services RH Les objectifs du TBC Le développement des intranets RH a ouvert le système d'information RH à de multiples utilisateurs: professionnels de la fonction, managers, salariés qui viennent enrichir les bases de données nécessaires au pilotage RH. La mise à jour et la circulation des informations individuelles et collectives sont facilitées. Généralement organisés par processus, les self-services permettent d'accéder rapidement aux informations utiles. 1- Les sources d’information 13 Les informations internes Au niveau Gestion sociale et performance des processus 4°Les informations issues des processus de management RH L'efficacité des processus de GRH (entretien annuel. .) est jugée sur la qualité d'exploitation des informations recueillies et la mise en œuvre des actions correspondantes. La fonction RH gagnerait à s'améliorer sur deux points: la communication de ses résultats et la circulation d'informations entre ses différentes fonctions. Il s'agit d'améliorer la transparence, la circulation et l'échange des données recueillies au travers des différents processus fonctionnels. 1- Les sources d’information 14 Les informations internes Au niveau de la création de valeur 1° Le Compte de produits et de charges: Comme nous l'avons évoqué, les paramètres d'influence de la fonction RH peuvent agir soit en termes de productivité, soit en termes de création de valeur économique. Il ne s'agit pas d'obtenir une valeur absolue de l'impact de l'action RH, mais d'en mesurer la quote- part de contribution. Cette approche nécessite une collaboration avec les contrôleurs de gestion de l'entreprise qui auront à isoler une « chaîne de valeur locale » à laquelle doit partiellement contribuer une action RH. Le contenu du cahier des charges Le compte d'exploitation doit permettre de dégager des grandeurs mesurables significatives et d'analyser le lien entre leur variation et un investissement RH. Par exemple : Variation des frais de personnel consécutifs à la mise en place d'un investissement recrutement ou d'un système de prime ; 15 Les informations internes Au niveau de la création de valeur 1° Le Compte de Produits et de Charges : Augmentation du CA ou de la valeur ajoutée, reliée à la mise en place d'un programme de formation ou de mobilisation des équipes. 1- Les sources d’information 16 Les informations internes Au niveau de la création de valeur 2°Les plans d’actions stratégiques et opérationnels La création de valeur de la fonction RH s'articule autour des objectifs de développement stratégiques déclinés dans les plans d'action opérationnels. Il s'agit d'articuler le plan RH autour des priorités stratégiques, puis de contrôler l'impact réel des actions déterminées. Le résultat visé peut concerner Un certain nombre d'actions RH vont s'ancrer directement sur les indicateurs de performance opérationnelle. L’accès à de nouveaux marchés ; L'amélioration de la qualité des produits ou des services La capacité d'innovation La sécurité des biens et des personnes ; La satisfaction des clients 1- Les sources d’information 1- Les sources d’information 18 1- Les informations internes Au niveau de la création de valeur 3°Les audits qualités Le système qualité L'audit social Le volet ressources humaines des procédures de certification contribue à la recherche d'indicateurs fiables, notamment dans le domaine du développement des compétences et de la qualité du management des ressources humaines. L'objectif est de comparer les pratiques de l'entreprise en matière de gestion sociale aux référentiels et aux codes de conduite en vigueur. Le rapport réalisé par l'auditeur fournit des informations sur les dysfonctionnements éventuels constatés et les pistes d'amélioration à envisager. On peut les décliner comme suit: 1- Les sources d’information 19 Les informations internes Au niveau de la création de valeur 4°Les enquêtes de satisfaction internes Traditionnellement, la fonction RH se préoccupe du niveau de satisfaction de ses clients internes, managers et salariés. Des questionnaires annuels permettent d'évaluer la qualité des services, Des enquêtes de motivation sont régulièrement adressées aux salariés pour recueillir leur avis sur l'efficacité de la gestion des ressources humaines. Ces exercices sont des mines d'informations qui, même si elles ne sont pas toujours dénuées de subjectivité, permettent de mesurer l'impression de valeur ressentie par les bénéficiaires de la fonction. 1- Les sources d’information 20 1-2- Les informations externes 1°Le benchmarking Pour mesurer leur efficacité, les équipes RH ont besoin d'information sur l'état de l'art de la profession et sur l'évolution des grandes tendances économiques, sociales et sociétales. Le benchmarking représente un réel intérêt lorsqu'il complète la décision d'action : Les particularités de la situation organisationnelle et humaine ont été analysées, un projet de cahier des charges a été élaboré, les conditions de succès étudiées. 1- Les sources d’information 21 1-2- Les informations externes 2°Les enquêtes de satisfaction externes Les grandes entreprises participent régulièrement aux enquêtes conduites auprès des acteurs externes concernant l'image employeur. Classiques pour l'entreprise, mais un peu moins pour les RH, les enquêtes de satisfaction destinées aux clients externes peuvent fournir des informations sur les besoins d'amélioration de compétences et de performance: qualité du service, délais de réalisation, réactivité, niveau d'expertise, compétitivité uploads/Management/ch-v-le-contro-le-de-gestion-sociale-partie-2.pdf