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SOMMAIRE INTRODUCTION PARTIE 1 : CONTROLE DE GESTION TOURNE VERS LE MARCHE : A/

SOMMAIRE INTRODUCTION PARTIE 1 : CONTROLE DE GESTION TOURNE VERS LE MARCHE : A/ REMISE EN CAUSE DU ROLE TRADITIONNEL DU CONTROLEUR DE GESTION. B/ CONTROLE DE GESTION A L ECOUTE DU MARCHE. PARTIE 2 : PRINCIPES DE FONCTIONNEMENT DU TARGET COSTING : A/ DIFFERENTES ETAPES DE SON ELABORATION. B/ CONDITIONS DE REUSSITE. PARTIE 3 : EXTENSION LIMITEE A L OCCIDENT : A/ DEUX VISIONS DIFFERENTES DE LA GESTION. B/ TENDANCES ACTUELLES. CONCLUSION : INTRODUCTION Le " target costing " est un concept de gestion des coûts né au Japon dans les années soixante-dix et diffusé aujourd'hui sous des noms divers tels que " la méthode des coûts cibles ", " coûts planifiés ", " projected cost " ou encore " genka kikaku " Le target costing fait l'objet d'un éventail de définition amenant des concepts plus ou moins restreints selon les auteurs. Ainsi COOPER ,1992,se base sur la notion de marges bénéficiaires " L'objectif du target costing consiste à identifier le coût de production d'un produit donné de manière à ce que, une fois vendu, ce dernier génère la marge bénéficiaire souhaitée ". Contrairement à SAKURAI, 1989, qui met en avant davantage les étapes de l'amont puisqu'il le définit comme " un outil de gestion des coûts permettant de réduire le coût total d'un produit sur l’intégralité de son cycle de vie, grâce aux départements de la production, de la recherche et développement, du marketing, et de la comptabilité." Quant à CAM-I, le target costing permet de passer d'objectifs de coûts et d'activité à la conception et à la planification de nouveaux produits, de fournir une base au contrôle effectué par la suite lors de la phase opérationnelle, et de s’assurer que ces produits atteignent les objectifs de profitabilité fixés pour leur cycle de vie. En d'autres termes, le target costing est construit sur un large ensemble d'instruments de prévision, de gestion et de contrôle des coûts, appliqués en premier lieu aux premières étapes de conception du produit et des process, afin de permettre de faire évoluer les structures de coût du produit résultant des contraintes déduites du marché. Ainsi, son utilisation nécessite la coordination, dans une optique de coûts, de toutes les fonctions liées aux produits. Pourquoi le target costing qui se révèle comme une clé de la compétitivité nippone est un élément central du contrôle de gestion, quels en sont ses principes de fonctionnement et qu'est ce qui pousse l'occident à se référer à cette technique bien spécifique au Japon ? 1 ère Partie : LE TARGET COSTING. ELEMENT CENTRAL D’UN CONTROLE DE GESTION TOURNE VERS LE MARCHE A- Remise en cause du rôle traditionnel du contrôleur de gestion De nos jours, il semblerait que le rôle de contrôleur de gestion traditionnel soit remis en cause du fait de l'évolution du contexte économique. En effet, l'attitude des consommateurs a changé. Ils deviennent de plus en plus sensibles au prix et tiennent cependant à bénéficier de la meilleure qualité. Ainsi, le client standard ou le produit universel n’existe plus. A cela vient s'ajouter la montée de la concurrence liée à l'avance technologique des procédés de fabrication et des produits. Ainsi, la durée de vie des produits se raccourcit alors que l' on assiste à une augmentation des coûts de recherche et développement , de conception, marketing de lancement devant être amorties sur des durées plus courtes. En conséquence, le contrôleur de gestion connaît des difficultés pour évaluer correctement le coût du portefeuille des produits. De plus, la pression du marché augmente dans d 'autres domaines tel que la libéralisation des marchés des télécommunication ou la pression s 'exerçant sur les coûts dans le secteur de la santé publique suite aux réformes engagées par les gouvernements. De ce fait ,dans de nombreuses entreprises , les contrôleurs de gestion n' ont pas à leur disposition les outils nécessaires à un contrôle efficace. Une autre raison explique la remise en cause du rôle du contrôleur. En effet, les clients internes du contrôleur commencent à s'interroger sur la valeur ajoutée de son travail , n'étant pas conscient de cette dernière ils le considèrent comme un frein. Pour toutes ces raisons, le rôle du contrôleur doit changer : il doit être à l écoute du marché. Nous devons être capables d’évaluer la demande des clients externes et internes. B- Un contrôle de gestion à l'écoute du marché Pour apprécier les particularités du contrôle de gestion japonais il est utile de rappeler au préalable les méthodes et les instruments du contrôle de gestion. Le contrôle de gestion peut être segmenté en deux types : -l'un se référant au processus, " le processus par lequel les responsables s'assurent que l'organisation met en œuvre avec efficience et efficacité sa stratégie. -" l'autre à des outils " ensemble des actions, procédures, et documents visant à aider les responsables opérationnels à maîtriser leur gestion pour atteindre les objectifs. " Le contrôle de gestion met en œuvre une dynamique de pilotage de la stratégie que l'on mette l'accent sur les objectif (les processus) ou les moyens (outils). La gestion des coûts cibles orientée vers le marché est plus qu'un système d'évaluation des coûts. " Le principe de base en est la primauté de l'orientation vers le marché. " Conséquence essentielle : le target costing place la gestion des coûts dans les champs du pilotage stratégique en la reliant aux objectifs de marché et de profit. Bien plus qu'un outil de contrôle, la gestion des coûts devient donc avec le target costing un élément essentiel du déploiement de la stratégie dans l'action opérationnelle. . Ainsi le target costing est avant tout un outil de management puisqu'il fonde la légitimité des objectifs de gestion sur la rationalité externe du client et du marché. La gestion du target costing relie la gestion interne du produit au marché et à la stratégie. C'est ainsi que le target costing doit pouvoir s'appuyer sur une analyse des coûts par activité (ABC) afin que la gestion des coûts soit aussi ça. 2 ème Partie : LES PRINCIPES DE FONCTIONNEMENT A- Les différentes étapes La conception d'un produit ou d'un service à coût cible, suit une démarche rigoureuse comprenant cinq étapes à respecter pour chaque stade de vie du produit. 1/ L'étude de marché En premier lieu se constitue une " task force " rassemblant des représentants des services fabrication , marketing , achats , ventes , qualité et contrôle liées aux performances techniques du produit et des fonctions de confort (lié aux demandes subjectives des utilisateurs potentiels). Un sondage réalisé auprès d'utilisateurs cibles permet ensuite de déterminer l'importance qu'ils accordent à chacune des fonctions. Exemple du lancement d'un stylo marqueur : La règle est, pour chaque composant de réfléchir en pensant " c'est fait pour " plutôt que " c'est fait de ". Pour que la conception du produit reste fondée sur les besoins des consommateurs, les coûts cibles doivent d'abord être allouées aux qualités attendues du stylo. Un millier d'utilisateurs potentiels sont ensuite interrogés par questionnaire sur l'importance qu'ils leur accordent. Chaque fonction se voit ainsi attribuer un coût cible, sous la forme d'un pourcentage du coût objectif total du stylo. Les fonctions mécaniques, comme " marquer " ou bien " relier la réserve d'encre à la bague de la pointe " , ne forment , qu'un tiers de la valeur totale du produit aux yeux du consommateur. Les fonctions de confort, plus difficiles à définir et à évaluer, parce qu'elles reposent sur des notions subjectives ou immatérielles comme la sensation à l'écriture ou le design, constituent deux tiers de la valeur du marqueur. 2/ La détermination du profit cible du produit. Le bureau d’étude, qui connaît la contribution objective de chaque composant pour satisfaire ces fonctions peut ainsi déterminer le poids des composants dans les deux groupes, " mécanique " et " confort " Encre Pointe anneau de pointe réserve d'encre Barre rigide Corps Opercule Orifice d'aération Capuchon Total en % 17 18 11 10 5 29 2 4 4 100 22 17 5 1 2 31 2 2 18 100 3/ La détermination du prix optimal des composants Un calcul croisé permet d'établir le coût cible de chaque composant à partir du coût cible des fonctions dans lesquelles il intervient et de son niveau de contribution à chacune d'entre elles. Dans l'exemple : l'encre intervient pur 17% dans les fonctions mécaniques et pour 22% dans celles du confort .En faisant la somme pondérée de ces deux pourcentages, on évalue le coût cible de l'encre par rapport au coût objectif total de 20% ([(1/3)*17%]+[(2/3)*22%]=20%) Encre Pointe anneau de pointe réserve d'encre Barre rigide Corps Opercule Orifice d'aération Capuchon Total en % 20 17 7 4 3 31 2 3 13 100 La comparaison du degré d'importance avec le pourcentage de coût pour chaque composant permet de calculer l'indice de valeur (i). i = degré d'importance du sous ensemble en pourcentage/ pourcentage de coût total estimé du sous ensemble -L'indice de valeur doit être voisin de 1. Ainsi on accorde au sous ensemble une importance uploads/Management/ target-costing 2 .pdf