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Harvard Business Review www.hbr.org Réimpression R00509 Trousse d’outils Votre

Harvard Business Review www.hbr.org Réimpression R00509 Trousse d’outils Votre stratégie vous cause des problèmes? Schématisez-la! par Robert S. Kaplan et David P. Norton La clé de la mise en œuvre de votre stratégie : vous assurer que votre personnel la comprend bien – même les processus essentiels mais complexes qui permettent de convertir des actifs incorporels en résultats concrets. Les cartes stratégiques peuvent vous aider à schématiser des problèmes complexes. HARVARD BUSINESS REVIEW • SEPTEMBRE – OCTOBRE 2000 1 La clé de la mise en œuvre de votre stratégie : vous assurer que votre personnel la comprend bien – même les processus essentiels mais complexes qui permettent de convertir des actifs incorporels en résultats concrets. Les cartes stratégiques peuvent vous aider à schématiser des problèmes complexes. Trousse d’outils Votre stratégie vous cause des problèmes? Schématisez-la! par Robert S. Kaplan et David P. Norton Imaginez que vous êtes un général qui mène ses troupes en territoire étranger. Évidemment, vous auriez besoin de cartes détaillées vous indiquant les villes et les villages importants, le relief environnant, les principales structures, comme les ponts et les tunnels, et les routes qui parcourent la région. Sans ces renseignements, vous ne pourriez pas faire connaître votre stratégie de campagne à vos officiers de terrain et au reste de vos troupes. Pourtant, c’est ce que tentent de faire de nombreux cadres supérieurs. En effet, quand ils essaient de mettre en œuvre leurs stratégies d’entreprise, ils ne donnent à leurs employés qu’une brève description de ce qu’ils attendent d’eux et de l’importance de leurs tâches. Sans des renseignements plus complets et précis, il n’est pas étonnant que de nombreuses entreprises ne soient pas parvenues à mettre en œuvre leurs stratégies. Après tout, comment des gens peuvent- ils mener à bien un plan qu’ils ne comprennent pas parfaitement? Les entreprises ont besoin d’outils pour faire connaître leur stratégie, de même que les processus et les systèmes qui leur permettront de la mettre en œuvre. Les cartes stratégiques sont les outils qu’il leur faut. Elles donnent aux employés une vue d’ensemble de la manière dont leurs tâches sont reliées aux objectifs globaux de l’entreprise, ce qui leur permet de coordonner leurs efforts et de collaborer en vue d’atteindre ces objectifs. Les cartes sont une représentation visuelle des principaux objectifs de l’entreprise et des liens essentiels entre ces objectifs qui déterminent la performance de l’entreprise. Les cartes stratégiques peuvent illustrer les objectifs de croissance du produit d’exploitation, les marchés cibles qui permettront une croissance rentable, les propositions de valeur qui inciteront les clients faire davantage d’achats rapportant une marge plus élevée, le rôle primordial de l’innovation et de l’excellence dans les produits, les services et les processus, et les investissements qui s’imposent dans le personnel et les systèmes pour générer et maintenir la croissance projetée. Les cartes stratégiques montrent les relations de cause à effet qui font que certaines améliorations précises produisent les résultats voulus — par exemple, comment des temps de cycle plus rapides et de meilleures habiletés des employés permettent de fidéliser la clientèle et d’augmenter ainsi le produit d’exploitation de l’entreprise. HARVARD BUSINESS REVIEW • SEPTEMBRE – OCTOBRE 2000 2 D’un point de vue plus global, les cartes stratégiques indiquent comment une entreprise convertira ses initiatives et ses ressources — y compris les actifs incorporels, comme la culture de l’entreprise et les connaissances des employés — en résultats concrets. Pourquoi utiliser des cartes stratégiques? À l’ère industrielle, les entreprises créaient de la valeur en transformant des matières premières en produits finis. L’économie était essentiellement basée sur les actifs corporels — les stocks, les terrains, les usines et le matériel — et une organisation pouvait décrire et documenter sa stratégie d’entreprise à l’aide d’outils financiers comme les grands livres, les états des résultats et les bilans. À l’ère de l’information, les entreprises doivent de plus en plus créer et exploiter des actifs incorporels, comme les relations avec la clientèle, les compétences et les connaissances des employés, les technologies de l’information et une culture d’entreprise qui favorise l’innovation, la résolution de problèmes et l’amélioration générale de l’organisation. Même si les actifs incorporels sont devenus d’importantes sources d’avantage concurrentiel, aucun outil n’existait pour les décrire et mesurer la valeur qu’ils pouvaient créer. Cet outil n’existait pas principalement parce que la valeur des actifs incorporels dépend de leur contexte organisationnel et de la stratégie de l’entreprise. Par exemple, une stratégie de vente axée sur la croissance pourrait exiger de l’information sur la clientèle, une formation plus poussée du personnel de vente, de nouvelles bases de données et de nouveaux systèmes d’information, une structure organisationnelle différente et un régime de rémunération au rendement. Un investissement dans un seul de ces éléments, ou dans quelques-uns seulement, entraînerait l’échec de la stratégie. La valeur d’un actif incorporel, comme une base de données sur la clientèle, ne peut pas être étudiée sans que l’on tienne compte des autres actifs, qu’ils soient corporels ou incorporels, et des processus organisationnels qui le transformeront en nouveaux clients et en résultats financiers. La valeur ne réside pas dans l’actif incorporel même, quel qu’il soit. Elle provient plutôt de l’ensemble complet d’actifs et de la stratégie qui les relie. Afin de comprendre comment les organisations créent de la valeur à l’ère de l’information, nous avons élaboré le tableau de bord équilibré, qui permet de mesurer la performance d’une entreprise selon quatre dimensions ou axes principaux : l’axe financier (résultats financiers), l’axe clients, l’axe processus internes et l’axe apprentissage organisationnel1. En bref, le tableau de bord équilibré indique les connaissances, les compétences et les systèmes dont vos employés auront besoin (apprentissage organisationnel) afin d’innover et de bâtir les capacités et les efficiences stratégiques appropriées (processus internes) pour offrir une valeur précise au marché (clients), ce qui entraînera un accroissement de la valeur pour les actionnaires (résultats financiers). Depuis que nous avons introduit cette notion en 1992, nous avons travaillé avec des centaines d’équipes de cadres de diverses organisations, tant dans le secteur public que dans le secteur privé. À la lumière de ces vastes recherches, nous avons remarqué certaines tendances que nous avons schématisées dans une représentation visuelle, la carte stratégique, qui regroupe les différents éléments du tableau de bord équilibré d’une organisation en une chaîne de relations de cause à effet reliant les résultats voulus à leurs inducteurs. Nous avons élaboré des cartes stratégiques pour des entreprises de divers secteurs d’activité, notamment dans le secteur bancaire et les secteurs des assurances, de la vente au détail, de la santé, des produits chimiques, de l’énergie, des télécommunications et du commerce électronique. Les cartes ont également été utiles pour les organismes sans but lucratif et les HARVARD BUSINESS REVIEW • SEPTEMBRE – OCTOBRE 2000 3 administrations publiques. À partir de cette expérience, nous avons conçu un modèle standard que les cadres supérieurs peuvent utiliser pour créer leurs propres cartes stratégiques. (Voir l’encadré « Carte stratégique du tableau de bord équilibré ».) Le modèle est divisé en quatre parties distinctes — les résultats financiers, les clients, les processus internes et l’apprentissage organisationnel — qui correspondent aux quatre dimensions du tableau de bord équilibré. Le modèle offre une structure et un langage communs qui peuvent servir à décrire toute stratégie, de la même manière que les états financiers fournissent une structure généralement acceptée pour décrire le rendement financier. Une carte stratégique permet à une organisation de décrire et d’illustrer, de manière précise et dans des termes généraux, ses objectifs, ses initiatives et ses cibles; les mesures utilisées pour évaluer sa performance (comme sa part de marché et des sondages effectués auprès de la clientèle); et les relations qui sont à la base de l’orientation stratégique. Pour illustrer comment se fait l’élaboration d’une carte stratégique, nous allons prendre l’exemple de Mobil North American Marketing and Refining qui a mis en place une nouvelle stratégie visant à transformer ce fabricant de biens centralisé en organisation décentralisée, axée sur les clients. Mobil a ainsi pu augmenter ses flux de trésorerie liés aux activités d’exploitation de plus de 1 milliard de dollars par année et devenir le chef de file de son secteur d’activité en ce qui a trait au bénéfice. Conception descendante Le meilleur moyen de créer une carte stratégique consiste à procéder de manière descendante, en commençant par la destination puis en traçant les routes qui y mènent. Les cadres supérieurs doivent d’abord revoir leur énoncé de mission et leurs valeurs fondamentales — la raison d’être de l’entreprise et ce en quoi elle croit. Avec ces renseignements, les dirigeants peuvent mettre au point une vision stratégique, ou ce que l’entreprise aspire à devenir. Cette vision devrait donner une image claire des objectifs globaux de l’entreprise — par exemple, devenir le chef de file en ce qui a trait au bénéfice dans un secteur d’activité. Ils doivent ensuite définir les étapes leur permettant d’atteindre cette destination. L’axe financier. La création d’une carte stratégique commence habituellement par une stratégie financière visant la croissance de la valeur pour les actionnaires. (Les organismes sans but lucratif et les administrations publiques placent uploads/Management/ tbp-et-carte-strategique.pdf