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Prof : Youssoufou SAWADOGO Cours ESCO-IGES : Adaptation du Contrôle de Gestion

Prof : Youssoufou SAWADOGO Cours ESCO-IGES : Adaptation du Contrôle de Gestion Expert-Comptable Stagiaire diplômé d’Etat Français aux différentes Organisations Certifié en Comptabilité Internationale normes IFRS à l’Intec-Paris Page 1 sur 88 TRAVAUX DIRIGES : ADAPATION DU CONTRÔLE DE GESTION AUX DIFFERENTES ORGANISATIONS Introduction - Position du contrôle de gestion Exercice n°1 : Fiche 1 : Le contrôle de gestion : identification et place par rapport aux autres contrôles Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités qui contribuent à la maîtrise de l’entreprise et à la production de données fiables et conformes aux exigences légales et réglementaires. Il concerne l’ensemble des processus de production et de communication de l’information comptable et financière et assure : – la sauvegarde du patrimoine de l’entreprise ; – la qualité de l’information ; – la prévention des fraudes et irrégularités ; – l’application des instructions de la direction générale. Le contrôle interne concerne de nombreux acteurs de l’entreprise, mais tout particulièrement le directeur général et le directeur financier, responsables de la préparation des comptes, ainsi que le conseil d’administration et son comité d’audit qui vérifient l’efficacité des systèmes de contrôle interne et arrêtent les comptes. L’information produite doit respecter de nombreux critères de qualité, notamment de réalité, exhaustivité, séparation des exercices, exactitude, et classification. Les points de vigilance concernent le suivi des immobilisations et des stocks, tant sur le plan comptable que physique, l’existence d’une procédure d’achats efficiente, le calcul du chiffre d’affaires, les procédures de paie, le suivi de la trésorerie, l’optimisation fiscale et l’identification des engagements de l’entreprise. Écrit d’après l’article « Le contrôle interne de l’information comptable », Revue Fiduciaire Comptable, n° 34, décembre 2006 En quoi le contrôle interne se différencie-t-il du contrôle de gestion ? Prof : Youssoufou SAWADOGO Cours ESCO-IGES : Adaptation du Contrôle de Gestion Expert-Comptable Stagiaire diplômé d’Etat Français aux différentes Organisations Certifié en Comptabilité Internationale normes IFRS à l’Intec-Paris Page 2 sur 88 CORRECTION : Contrôle interne Contrôle de gestion Nature Ensemble de sécurités Procédures de pilotage de la performance et d’animation des hommes Objectifs • Protection du patrimoine • Qualité de l’information • Prévention des fraudes • Application des instructions de la direction • Conception du circuit d’information • Suivi de l’atteinte des objectifs fixés • Coordination des acteurs et des décisions Manifestations Vérifications comptables et physiques • Calcul et analyse des coûts et des résultats • Budgets • Reporting et tableaux de bord Exercice n°2 : Fiche 1 : Le contrôle de gestion : identification et place par rapport aux autres contrôles (…) Dans toute organisation, les acteurs décideurs, c’est-à-dire les gestionnaires en exercice, cherchent à mettre en place des systèmes d’information de gestion, aides à la décision, que la comptabilité générale, ne leur apporte pas. Dans le secteur des services cette allégation est présentée avec beaucoup d’intensité car la comptabilité dans son approche fondamentale classe les ressources et les charges par nature afin d’effectuer une surveillance du niveau général de trésorerie, puis de réaliser une appréciation globale de la rentabilité de l’organisation. En revanche, on possède peu d’informations sur la décomposition du coût général des tâches et des actions1 accomplies au sein de l’entreprise, ni même sur ce qui cause ces consommations et fait varier leur niveau. Les activités opérationnelles concourent souvent, au-delà de la production de biens, à la formation d’une multitude de services qui peut rendre la production de l’organisation plus difficilement identifiable. L’analyse des coûts cherche à répondre à ce besoin d’information de gestion pour le pilotage et de manière générale, le contrôleur de gestion aura à justifier de la pertinence des résultats apportés par les techniques de calcul des coûts de prestations des services mises en œuvre. Ces techniques devront concilier objectivité, fiabilité et pertinence. Les critères de décision quantitatifs qui résulteront du schéma de construction analytique ne devront pas Prof : Youssoufou SAWADOGO Cours ESCO-IGES : Adaptation du Contrôle de Gestion Expert-Comptable Stagiaire diplômé d’Etat Français aux différentes Organisations Certifié en Comptabilité Internationale normes IFRS à l’Intec-Paris Page 3 sur 88 générer méprise ou confusion lors de leur utilisation. Il conviendra d’expliciter suffisamment les modalités de calcul et les hypothèses de modélisation retenues. En comptabilité de gestion il existe nombre d’outils mais pour la plupart hérités du contrôle « industriel » ; ces outils ne sauraient être transférés tels quels au secteur des services. (…) Texte extrait de T. Garrot, « Le processus : une voie de refonte du contrôle de gestion dans les entreprises de services. Application au secteur public non marchand », 16e congrès, Association Française de Comptabilité, Montpellier, 18 et 19 mai 1995, Actes du congrès, vol. II, p. 977-995. TAF : En prenant appui sur le texte, présenter sommairement les questions que pose l’analyse des coûts, notamment lorsqu’il s’agit de prestations de services et les raisons pour lesquelles une réflexion sur les méthodes et leur usage est souvent lancée. 1. Une référence au Plan comptable général 1982 nous autoriserait à utiliser avec confusion le terme activité. Le coût de revient complet peut être assimilé au coût de l’ensemble des « activités », PCG 1982, Chapitre A, Titre A2. CORRECTION : L’information sur les coûts peut prendre un caractère stratégique lorsqu’elle est associée à des prises de décision d’importance, à des options stratégiques. Au-delà du pilotage opérationnel, la comptabilité de gestion peut, dans une « approche par les produits », aider le contrôleur et les managers à la décision en termes de retrait, de développement, de création de familles de produits sur le marché par exemple. Cette approche par les produits est souvent qualifiée de « classique ». Toutefois, une approche par les activités composant la chaîne de valeur du produit ou du service est souvent associée à la discussion qui porte sur la pertinence des outils, dits traditionnels, dans le contexte des prestations de services ; cette discussion peut être reliée (entre autres et non exhaustivement) à deux origines. Tout d’abord, il existe des obstacles conceptuels et techniques qui rendent les méthodes d’analyse des coûts peu adaptées au secteur des services par exemple : – l’immatérialité de la production réalisée ; Prof : Youssoufou SAWADOGO Cours ESCO-IGES : Adaptation du Contrôle de Gestion Expert-Comptable Stagiaire diplômé d’Etat Français aux différentes Organisations Certifié en Comptabilité Internationale normes IFRS à l’Intec-Paris Page 4 sur 88 – une séparation sans doute plus difficile à effectuer entre coût d’existence (fixe) – coût de fonctionnement (variable) ce qui peut ôter toute pertinence à des coûts unitaires standards (base d’une tarification) dont la relative fixité à l’unité ne saurait être prouvée ; – on a aussi souvent affaire à une production multiple ou production en produits (services) joints qui engendrera d’inévitables répartitions de charges indirectes, etc. La deuxième origine se situe dans les transformations environnementales qui influencent directement les modes organisationnels. Nous entrons véritablement au coeur des problèmes de toute entité économique, industrielle ou prestataire de services. En effet, aucun outil comptable en termes d’analyse des coûts n’est faux. Tous ces outils « possèdent » un contexte économique d’origine et il convient de vérifier que leurs hypothèses de base se vérifient encore. Par exemple, la méthode des sections homogènes correspondait aux principes tayloriens qui ne prévalent plus forcément aujourd’hui. La situation actuelle nous demande de parler de flexibilité, de diversité, de valeur client, la complexité des organisations impose une globalisation de la gestion. Souvent, dans les entreprises de services, le concept de qualité totale qui cherche à mettre le client au cœur des préoccupations des managers et qui force à repenser les processus productifs classiques est présent et mobilise l’attention des managers. Cette acceptation conduit les organisations à s’adapter à toutes les attentes, à toutes les exigences des clients ou des usagers ce qui implique une très grande souplesse et une certaine réactivité. Les systèmes de contrôle dans ce cadre doivent répondre à deux défis : – être capable de modéliser et de gérer la complexité des services rendus qui vont vers une diversité grandissante ; – parallèlement, offrir aux dirigeants des informations suffisamment globales et fiables pour qu’ils puissent décider. Certains outils et concepts nous paraissent capables de répondre à ces objectifs. Le processus et l’activité sont au cœur de l’organisation, ils se complètent et entrent dans une modélisation complète ouvrant les possibilités d’un nouveau contrôle. Véhiculés par l’approche ABC et ABM, ces concepts apportent une vision différente de l’entreprise en général et de l’organisation de services en particulier. Prof : Youssoufou SAWADOGO Cours ESCO-IGES : Adaptation du Contrôle de Gestion Expert-Comptable Stagiaire diplômé d’Etat Français aux différentes Organisations Certifié en Comptabilité Internationale normes IFRS à l’Intec-Paris Page 5 sur 88 Il s’agit alors pour le contrôleur de gestion, en abordant les notions de processus et d’activités puis en se penchant sur les outils développables dans cette démarche, de montrer comment l’approche ABC peut répondre au besoin de gestion globalisée identifié antérieurement. Dans certains cas, il ne faut pas oublier qu’il s’agit moins de connaître les coûts des « produits ou des services réalisés » que d’intégrer l’information comptable dans un système de pilotage, ce dernier devant imprégner uploads/Management/ td-adaptation-controle-de-gestion-master-fca-2.pdf