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1 La GRH de demain, Les défis transversaux Thème n°2 Conduite du changement Cré

1 La GRH de demain, Les défis transversaux Thème n°2 Conduite du changement Créativité et innovation 2 GRH & conduit du changement De la conduite du changement au changement de conduite « Le seul, le vrai, l’unique voyage, c’est de changer de regard » Marcel Proust Mark Twain : “Ils ne savaient pas que c’était impossible, alors ils l’ont fait.” I. Sensibilisation et cadre de référence « L’ORGANISATION NOUVELLE POURRA NAÎTRE QUE SI DE NOUVELLES MANIERES DE PENSER, D’ÊTRE SOI-MÊME ET D’ÊTRE ENSEMBLE ÉMERGENT » Hervé Sérieyx 4 II- Constats L'individu ne craint pas le changement, il refuse la régression. Réactions de doute, d’angoisse, voire de résistance. Le changement est une rupture entre un existant obsolète et un futur synonyme de progrès 5 1.Les pratiques: manières de faire 2.Les conditions de travail: environnement matériel 3.Les outils: informatiques et de gestion 4.L’organisation: les zones de pouvoir et les fonctions 5.Le métier: les savoir faire de l’entreprise 6.La stratégie: les finalités collectives poursuivies 7.La culture: le système de valeur Les ruptures 6 Futur Présent Individuel Collectif Pratiques Conditions de travail Outils Organisation Métier Stratégie Culture La rupture peut être très concrète ou bien abstraite ou affective 7 Il y a ceux qui voient les choses telles qu’elles sont et se demandent pourquoi, Il y a ceux qui imaginent les choses Telles qu’elles pourraient être Et se disent… pourquoi pas? George Bernard Shaw II- Constats 8 II- Constats 9 progressif Changement prescrit • Réponse à des contraintes de l’environnement (réglementaire, technologique, etc.) la loi 09/08 •Régime des retraites •L’IPE III- Typologie & démarche du changement Volontaire Changement construit • Evolutions de l’organisation qui amènent à changer les manières dont les acteurs se représentent leur entreprise • 1 à 10 ans - Culture client, marque employeur Brutal Changement de crise • Solution a un dysfonctionnement •1 jour à 3 mois - Accidents, grève, plaintes de clients Changement adaptatif • Transformation des pratiques et de l’organisation • 6 à 18 mois - Nouvel outil informatique, - Compétences commerciales Imposé 10 Une réflexion 11 Peur du vide et temps d’adaptation Comment éviter les comportements d’opposition ou de passivité Trois catégories d’acteurs 10 % de Proactifs, favorables, prescripteurs du changement, vantant ses mérites, animés de motifs divers = relais 80 % de Passifs, neutres en attente de résultats, besoin de sécurisation, basculent en participation avec les preuves de réussite. 10 % d’opposants qui affichent ouvertement et publiquement, – Objectif: faire basculer au moins 41 % des passifs pour réussir Le tableau des résistances: – Prise de position: nous n’avons pas de temps pour le projet – Discours informels: c’est trop éloigné des préoccupations du terrain – Actions; ne pas participer ou promouvoir une solution concurrente VI- Gestion des résistances 12 Un cerveau pour se protéger 1. Les gènes des résistances : trois cerveaux pour s’opposer Le cerveau reptilien a pour mission de nous protéger. Il gère les fonctions organiques, vitales à la survie de notre corps telles que respirer, boire, manger, etc Un cerveau pour gérer les émotions Le cerveau limbique, est en charge de gérer nos émotions. Il traite notre affectivité et nos sentiments. Un cerveau pour réfléchir Le cerveau néocortex nous permet d’analyser, d’évaluer, de tempérer les affres du cerveau émotionnel en apportant un éclairage rationnel. 13 2. Le processus de deuil 14 VII- La conduite du changement La complexité de l’approche : 1.Pourquoi Changer ? 2.Changer quoi ? 3.Changer comment ? 4.Changer vers quoi ? La démarche 15 a- Une nouvelle révolution 3. L’accélération du changement :innovation et flexibilité 2. Changement dans la composition de la valeur ajoutée 4. Changement dans la référence spatiale des entreprises 1/ Changer pourquoi ? 1. La montée des emplois de services à la production 5. La digitalisation du monde du travail « Industrie 4.0 » 6. Le pouvoir des réseaux sociaux : community management Une nouvelle organisation??? 16 2/ Changer quoi ? B- L’approche cognitivo-comportementale Nos PENSEES Créent des EMOTIONS Nos EMOTIONS Créent un comportement Notre COMPORTEMENT Crée des PENSEES Thérapie Comportementale Cognitive CASSER le CERCLE VICIEUX des PENSEES et EMOTIONS Négatives 17 Le modèle ABCDEF 2/ Changer quoi ? marie.mahieu@ichec.be 18 2/ Changer quoi ? a- Le cube du changement selon H. Minzberg 19 b- La carte socio dynamique des acteurs 20 b- La carte socio dynamique des acteurs 21 La vallée de la nouveauté Inconfort Confort Temps Informer Ecouter Agir Soutenir Reconnaitre Situation désirée Communiquer l’urgence du changement Communiquer la vision et le sens du projet Faire ressortir les bénéfices pour les intéressés Ecouter et comprendre les résistances Peaufiner, aligner et ajuster si besoin Identifier les allies clés Apres un certain temps ne plus tenir compte des opposants Agir rapidement Former, aider, offrir du soutien Voir les échecs comme des opportunités Démontrer par l’exemple Programmer des victoires rapides Célébrer les succès Garder le cap sur les résultats finaux Le rôle des leaders de la nouveauté 3/ Changer comment ? 22 LE CYCLE DE LA CONDUITE DE CHANGEMENT 23 Trois finalités pour la conduite de changement Adhérer Transformer CDC Evoluer Déclencher la boucle d’expérimentation se doter de nouveaux comportements et compétences 24 b- Les quatre logiques de la nouvelle révolution 1. L’immatérialité : le recours croissant à l’intelligence comme source principale d’innovation 2. L’intériorité : Externalisation et recentrage sur les niches à forte valeurs ajoutée 3. La frugalité : Réduire la complication et retour au fonctionnement simple avec des organisations plates et souples 4. La complexité : le fonctionnement en réseau et en joint venture 25 4/ Changer vers quoi ? a- Les entreprises apprenantes et innovatrices ont quelques points en commun : 1. Elles ont des visionnaires ; 2. Elles ont des employés employables ; 3. Des structures dématérialisées ; 4. Elles valorisent le capital immatériel ; 5. Elles attirent les meilleurs talents. 26 Vers une GRH innovante 27 L’innovation et la création de la valeur 28 La société peut « éliminer » par les diplômes des talents s’écartant des profils moyens mais innovateurs. Elle produit donc souvent une élite assez peu représentative du potentiel de ressource humaine disponible Le constat 29 A- Management de la créativité Un bon climat de pensée créative Un système de communication des idées Système de transformation des idée en innovation Organisation créative a-Le cadre d’analyse a-Le cadre d’analyse 30 a - Postulats 1- Une grande partie des découvertes implique l’intervention de l’imaginaire 2- La connaissance des mécanismes inconscients et leur exploitation accroissent la probabilité d’invention 3- L’invention peut être le fait de non spécialistes, car trop souvent, l’expertise stérilise 4. Le groupe de travail est le lieu privilégié pour susciter la création 5. La créativité ne se décrète pas. Selon A. Einstein « l’imagination est plus importante que la connaissance » http://www.ted.com/talks/ken_robinson_says_schools_kill_creativity.html A- Management de la créativité 31 b- Les qualités individuelles qui influencent la créativité La personnalité créative La remise en cause permanente de statu quo La recherche d’autres possibilités L’auto motivation (l’auto encouragement) La préoccupation pour le futur La recherche des situations de risque La concentration sur les défis et les problèmes La résistance à la ambiguïté et aux paradoxes L’apprentissage continue La conciliation de l’intuition et de l’analyse La tendance au mouvement et à l’interaction Le travail d’équipe et de concertation Echelle : 1 2 3 4 5 6 7 A- Management de la créativité 32 d- Les sept règles d’or de la créativité : Règle n°1 : Commencer par déréguler les mentalités Règle n°2 : Préférer la diversité à la spécialisation Règle n°3 : Là où le soleil de la culture est bas, même les nains ont une ombre de géant Règle n°4 : Promouvoir l’imagination Règle n°5 : Les questions soi-disant futiles sont en fait les plus subtiles Règle n°6 : Qui rit nuit à sa patrie Règle n°7 : Un flux d’information optimal engendre un courant créatif A- Management de la créativité d- L’innovation Mix : Les 3C Créativité : Gestion créative des ressources humaines Clients : Marketing de l’innovation Coûts : Rentabilité des projets novateurs Puiser dans son imagination, s'impliquer intimement, s'exposer aux critiques voire aux jugements dévalorisants des autres, générer des idées neuves et les faire partager. Accompagner les clients dans leur évolution et donner aux produits de nouvelles valeurs ajoutées commerciales. Cerner les coûts pertinents de l'innovation et tirer une vision de la rentabilité des activités nouvelles et anciennes B- L’homme au cœur de l’innovation 34 Un constat : Une personne, ou une organisation, se rigidifie et se condamne à un vieillissement précoce si elle se laisse dominer par trois Facteurs : paresse, peur et ignorance. Paresse Ignorance Peur B- L’homme au cœur de l’innovation 35 Heureusement trois antidotes sont à la portée de tous : Énergie, méthode et talent. Énergie Méthode Talent Le talent d’inventer, de créer, d’innover existe en tous. En tous, il peut être révélé, libéré et développé B- L’homme au cœur de l’innovation 36 Une personne, un groupe, donne le meilleur de soi quand sont alignées : • Ses valeurs ; • Ses compétences ; • Ses émotions. C’est la mission n°1 de tout manager B- L’homme uploads/Management/ theme-n02.pdf