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Théorie X, Théorie Y et Théorie Z Théorie X et Théorie Y de McGregor L'idée que

Théorie X, Théorie Y et Théorie Z Théorie X et Théorie Y de McGregor L'idée que l'attitude d'un manager a un impact sur la motivation des employés a été initialement proposée par Douglas Mc Gregor, professeur de gestion au Massachusetts Institute of Technologie dans les années 1950 et 1960. Dans son livre de 1960,Le côté humain de l'entreprise, McGregor a proposé deux théories selon lesquelles les managers perçoivent et abordent la motivation des employés. Il a qualifié ces méthodes de motivation opposées de gestion de la théorie X et de la théorie Y. Chacun suppose que le rôle du gestionnaire est d'organiser les ressources, y compris les personnes, pour mieux profiter à l'entreprise. Cependant, au-delà de ce point commun, les attitudes et les hypothèses qu'ils incarnent sont assez différentes. Théorie X Selon McGregor, la direction de Theory X suppose ce qui suit : - Le travail est intrinsèquement désagréable pour la plupart des gens, et ils essaieront d'éviter le travail autant que possible. - La plupart des gens ne sont pas ambitieux, ont peu de désir de responsabilité et préfèrent être dirigés. - La plupart des gens ont peu d'aptitude à la créativité pour résoudre les problèmes organisationnels. - La motivation ne se produit qu'aux niveaux physiologique et de sécurité de la hiérarchie des besoins de Maslow. - La plupart des gens sont égocentriques. Par conséquent, ils doivent être étroitement contrôlés et souvent contraints d'atteindre les objectifs de l'organisation. - La plupart des gens résistent au changement. - La plupart des gens sont crédules et inintelligents. Essentiellement, la théorie X suppose que la principale source de motivation des employés est monétaire, la sécurité venant en second lieu. Sous la théorie X, on peut adopter une approche dure ou douce pour obtenir des résultats. L'approche dure de la motivation repose sur la coercition, les menaces implicites, la micro gestion et des contrôles stricts, essentiellement un environnement de commandement et de contrôle. L'approche douce, cependant, consiste à être permissif et à rechercher l'harmonie dans l'espoir qu'en retour, les employés coopéreront lorsqu'on leur demandera. Cependant, aucun de ces extrêmes n'est optimal. L'approche dure se traduit par de l'hostilité, une faible production délibérée et des revendications syndicales extrêmes. L'approche douce se traduit par un désir croissant d'une plus grande récompense en échange d'une diminution de la production de travail. Il pourrait sembler que l'approche optimale de la gestion des ressources humaines se situe quelque part entre ces extrêmes. Cependant, McGregor affirme qu'aucune des deux approches n'est appropriée, puisque les hypothèses de base de la théorie X sont incorrectes. S'appuyant sur la hiérarchie des besoins de Maslow, McGregor soutient qu'un besoin, une fois satisfait, ne motive plus. L'entreprise utilise des récompenses et des avantages monétaires pour satisfaire les besoins de niveau inférieur des employés. Une fois ces besoins satisfaits, la motivation disparaît. La gestion de la théorie X entrave la satisfaction des besoins de niveau supérieur car elle ne reconnaît pas que ces besoins sont pertinents sur le lieu de travail. Par conséquent, la seule façon dont les employés peuvent tenter de répondre à des besoins de niveau supérieur au travail est de demander une rémunération plus élevée, donc, comme on pouvait s'y attendre, ils se concentrent sur les récompenses monétaires. Bien que l'argent ne soit pas le moyen le plus efficace de s'épanouir, c'est peut-être le seul moyen disponible. Les gens utiliseront le travail pour satisfaire leurs besoins inférieurs et chercheront à satisfaire leurs besoins supérieurs pendant leur temps libre. Cependant, McGregor fait valoir qu'un environnement de commandement et de contrôle n'est pas efficace car il repose sur des besoins de motivation plus faibles, mais dans la société moderne, ces besoins sont pour la plupart satisfaits et ne sont donc plus motivants. Dans cette situation, on voudrait attendez-vous à ce que les employés n'aiment pas leur travail, évitent les responsabilités, ne s'intéressent pas aux objectifs de l'organisation, résistent au changement, etc., créant ainsi une prophétie auto-réalisatrice. Pour McGregor, un apport constant de motivation semblait plus susceptible de se produire sous la direction de la théorie Y. Théorie Y Les besoins de niveau supérieur d'estime et de réalisation de soi sont des besoins continus qui, pour la plupart des gens, ne sont jamais complètement satisfaits. En tant que tels, ce sont ces besoins de niveau supérieur qui motivent le mieux les employés. Contrairement à la Théorie X, la direction de la Théorie Y fait les hypothèses suivantes : - Le travail peut être aussi naturel que le jeu si les conditions sont favorables. - Les gens seront autonomes et créatifs pour atteindre leurs objectifs de travail et organisationnels s'ils s'y engagent. - Les gens seront attachés à leurs objectifs de qualité et de productivité si des récompenses sont en place pour répondre à des besoins plus élevés tels que l'épanouissement personnel. - La capacité de créativité se répand dans toutes les organisations. - La plupart des gens peuvent assumer leurs responsabilités car la créativité et l'ingéniosité sont courantes dans la population. - Dans ces conditions, les gens chercheront la responsabilité. Selon ces hypothèses, il est possible d'aligner les objectifs personnels sur les objectifs organisationnels en utilisant le besoin d'épanouissement de l'employé comme facteur de motivation. McGregor a souligné que la gestion de la théorie Y n'implique pas une approche douce. McGregor a reconnu que certaines personnes peuvent ne pas avoir atteint le niveau de maturité supposé par la théorie Y et peuvent initialement avoir besoin de contrôles plus stricts qui peuvent être assouplis au fur et à mesure que l'employé se développe. Si la théorie Y est vraie, une organisation peut appliquer les principes de gestion scientifique suivants pour améliorer la motivation des employés : - Décentralisation et délégation: Si les entreprises décentralisent le contrôle et réduisent le nombre de niveaux de gestion, les managers auront plus de subalternes et devront par conséquent leur déléguer certaines responsabilités et prises de décision. - Élargissement des tâches: Élargir la portée du travail d'un employé ajoute de la variété et des opportunités pour satisfaire les besoins de l'ego. - Gestion participative: La consultation des employés dans le processus de prise de décision sollicite leur capacité créative et leur donne un certain contrôle sur leur environnement de travail. - Évaluations du rendement: Faire en sorte que l'employé se fixe des objectifs et participe au processus d'auto-évaluation augmente l'engagement et le dévouement. S'il est correctement mis en œuvre, un tel environnement peut augmenter et alimenter continuellement la motivation des employés qui s'efforcent de satisfaire leurs besoins personnels de niveau supérieur par le biais de leur travail. Théorie Z d'Ouchi Au cours des années 1980, les entreprises et l'industrie américaines ont connu un tsunami de demande de produits et d'importations japonais, en particulier dans l'industrie automobile. Pourquoi les consommateurs américains grimpaient-ils pour les voitures, les téléviseurs, les chaînes stéréo et l'électronique du Japon? Deux raisons : (1) des produits de haute qualité et (2) des prix bas. Les Japonais avaient découvert quelque chose qui leur donnait un avantage concurrentiel. Le secret de leur succès n'était pas ce qu'ils produisaient, mais la façon dont ils géraient leur personnel - les employés japonais étaient engagés, responsabilisés et très productifs. Professeur de gestion Guillaume Ouchi ont fait valoir que les organisations occidentales pourraient apprendre de leurs homologues japonais. Bien que né et éduqué en Amérique, Ouchi était d'origine japonaise et a passé beaucoup de temps au Japon à étudier l'approche du pays en matière de travail d'équipe sur le lieu de travail et de gestion participative. Le résultat fut la Théorie Z, un développement au-delà de la Théorie X et de la Théorie Y qui mélangeait les meilleures pratiques de gestion orientales et occidentales. La théorie d'Ouchi est apparue pour la première fois dans son livre de 1981, Théorie Z : comment la gestion américaine peut relever le défi japonais. Les avantages de la théorie Z, selon Ouchi, seraient réduits pour les employés chiffre d'affaires, engagement accru, amélioration du moral et de la satisfaction au travail et augmentation drastique de la productivité. La théorie Z insiste sur la nécessité d'aider les travailleurs à devenir des généralistes plutôt que des spécialistes. Elle considère la rotation des postes et la formation continue comme un moyen d'accroître les connaissances des employés sur l'entreprise et ses processus tout en développant une variété de compétences et d'aptitudes. Étant donné que les travailleurs disposent de beaucoup plus de temps pour recevoir une formation, alterner entre les emplois et maîtriser les subtilités des opérations de l'entreprise, les promotions ont tendance à être plus lentes. La raison d'être de ce délai prolongé est qu'il aide à développer une main-d'œuvre plus dévouée, loyale et permanente, ce qui profite à l'entreprise ; les employés, quant à eux, ont la possibilité de développer pleinement leur carrière dans une seule entreprise. Lorsque les employés accèdent à un niveau supérieur de gestion, on s'attend à ce qu'ils utilisent la théorie Z pour «élever», former et développer d'autres employés de la même manière. La théorie Z d'Ouchi fait certaines hypothèses sur les travailleurs. Une hypothèse est qu'ils cherchent uploads/Management/ theory-x-y-and-z.pdf