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DCG 2022 UE7 Management - Corrigé Page 1 / 13 Éléments indicatifs de corrigé DIPLÔME DE COMPTABILITÉ ET DE GESTION UE 7 – MANAGEMENT SESSION 2022 - La liste des éléments proposés dans le corrigé indicatif n’est pas exhaustive, néanmoins l’ensemble n’est pas attendu de la part du candidat et tout élément de réponse pertinent doit être valorisé. - Une présentation sous forme de tableau est envisageable à condition que le contenu soit clairement explicité. - La qualité rédactionnelle est à prendre en compte. DCG 2022 UE7 Management - Corrigé Page 2 / 13 DOSSIER 1 – ANALYSE MANAGERIALE 1. Repérer les influences réciproques entre Doctolib et son environnement Attendus : Il s’agit de mettre en évidence d’une part les effets de l’environnement sur Doctolib et d’autre part l’influence que peut avoir Doctolib sur son environnement, selon les strates, dimensions et caractéristiques usuelles de l’environnement (savoirs associés à la compétence 1.2). Pour rappel : L’environnement d’une organisation peut se définir comme l’ensemble des éléments externes à une organisation pouvant l’influencer, il constitue le contexte dans lequel évolue l’organisation. On distingue généralement le macroenvironnement, le microenvironnement, le mésoenvironnement. Présentation des influences réciproques entre Doctolib et son environnement : Effets de l’environnement sur l’organisation Effets de l’organisation sur son environnement Dimension politique Volonté politique du Président de la République et du gouvernement d’encourager la création et le développement de start-up et de licornes, ainsi que d’accélérer la transition numérique [macroenvironnement]. Ces soutiens contribuent à développer la notoriété de Doctolib, en tant que plateforme numérique de la santé, par la communication effectuée et ainsi à augmenter ses clients ainsi qu’à faciliter son financement (crédibilité, financement public). L’appel du directeur général de la santé (J. Salomon) à privilégier la téléconsultation dans le cadre de la crise sanitaire incite Doctolib à proposer gratuitement ce service pour le faire adopter. Doctolib, en révolutionnant le système de santé, ou en mettant son organisation au service de la vaccination contre la COVID 19, contribue à l’intérêt général [macroenvironnement]. Les modifications du système de santé entraînées par le succès de Doctolib entraînent des contestations politiques de certains partis ou de syndicats de médecins. DCG 2022 UE7 Management - Corrigé Page 3 / 13 Dimension économique La financiarisation de l’économie [macroenvironnement] facilite le financement du développement, de la croissance de Doctolib en permettant sa levée de fonds et son statut de Licorne. La mondialisation [macroenvironnement] permet à Doctolib de s’internationaliser facilement et d’exporter son modèle dans des pays au fonctionnement proche, comme l’Allemagne. La concurrence initiale qui existait sur le marché des logiciels de prise de rendez-vous [mésoenvironnement] a incité à Doctolib à se différencier en misant sur une relation forte avec les praticiens pour mieux identifier leurs besoins et ainsi proposer une meilleure offre. La disparition progressive des concurrents [mésoenvironnement] renforce le pouvoir de négociation de Doctolib vis-à-vis des professionnels de santé. Doctolib crée des emplois et va continuer à en créer [macroenvironnement]. Le succès de Doctolib peut aussi inspirer d’autres entreprises, dans d’autres domaines d’activités, pour se lancer. Doctolib modifie le jeu concurrentiel de la santé, ce qui crée un marché à structure de concurrence imparfaite en renforçant sa position et en élevant des barrières à l’entrée (quasi-monopole) [mésoenvironnement]. Dimension sociétale La crise sanitaire liée à la COVID et sa gestion (vaccination, téléconsultations) [macroenvironnement] ont permis d’accélérer le développement de Doctolib : nouveaux professionnels touchés (pharmacies et laboratoires), nouveaux services (téléconsultation), créneaux et professionnels disponibles pour la vaccination… Cependant, cela a également conduit l’organisation à repousser d’autres projets. L’adoption des nouvelles technologies par la très grande majorité des Français [macroenvironnement] permet à Doctolib de toucher le plus grand nombre. Doctolib révolutionne le système de santé: accès au soin des patients simplifiés avec moins d’attente et meilleure connaissance des professionnels de santé à proximité ; temps libéré pour les professionnels de santé également et diminution des rendez-vous non honorés. Doctolib a ainsi été élue entreprise ayant eu le plus d’impact sur la vie des Français. DCG 2022 UE7 Management - Corrigé Page 4 / 13 Elles permettent aussi de récolter les avis des professionnels clients [microenvironnement] pour continuer à améliorer son offre. Les nouvelles solutions logicielles contribuent à améliorer le management des ressources humaines chez Doctolib (ex : solution workday). Les développements technologiques et partenariats technologiques de Doctolib influencent les technologies développées et proposées par ses partenaires [microenvironnement] et de façon plus large les standards de l’industrie [mésoenvironnement]. Dimension écologique On peut supposer que le stockage des données et leur redondance dans un souci de sécurisation des données s’accompagne d’une empreinte écologique non négligeable [macroenvironnement]. Dimension légale L’activité de Doctolib doit respecter le cadre légal, notamment sur le plan de la concurrence et de la sécurisation des données. Son développement est ainsi régulièrement menacé par des actions en justice par des concurrents ou organisations professionnelles. Doctolib veille donc à développer des fonctionnalités permettant de garantir le respect de la règlementation en vigueur. Ce cadre est complexe du fait de l’utilisation de solutions venant de partenaires soumis à une autre règlementation (américaine). Une conclusion peut permettre de souligner les multiples relations réciproques avec les différentes strates et dimensions de son environnement, notamment en termes d’opportunités politiques, sociétales et technologiques saisies ainsi que la capacité de Doctolib à influencer l’ensemble du système de santé. Elle peut aussi mettre en évidence la complexité de l’environnement dans lequel Doctolib s’inscrit et les risques inhérents à son développement et aux mutations de l’environnement plutôt incertain. DCG 2022 UE7 Management - Corrigé Page 5 / 13 2. Identifier les principales sources de pouvoir de Stanislas Niox-Chateau. Attendus : Il s’agit de repérer et de qualifier les sources de pouvoir de Stanislas Niox-Château en prenant appui sur les théories du pouvoir. Exemples de théories mobilisables : Crozier et Friedberg, Weber, French et Raven … Pour rappel : Le pouvoir d’une personne sur une autre est sa capacité à faire faire à l’autre ce qu’il n’aurait pas fait autrement, c’est sa capacité à imposer sa volonté, à influencer une ou plusieurs personnes, à refuser, à négocier ce que les autres lui demandent. Les principales théories d’analyse du pouvoir sont celles de WEBER au début du XXème siècle et celles de Crozier et Friedberg (1977). Pour WEBER, la capacité à imposer sa volonté peut venir de la force de coercition ou d’une autorité perçue comme légitime impliquant une absence de résistance et une application volontaire des consignes ou directives données. L’autorité peut être d’origine rationnelle (ou légale), traditionnelle ou charismatique. Dans L’acteur et le système, CROZIER ET FRIEDBERG montrent que chaque groupe d’acteur, indépendamment de son niveau hiérarchique, possède toujours une certaine marge de liberté, grâce à des ressources et des comportements qui ne sont pas complètement contrôlables par les autres groupes. C’est alors la maîtrise de ces « zones d’incertitude » qui est à l’origine de son pouvoir. Ils distinguent ainsi quatre grandes sources de pouvoir correspondant aux différents types de sources d’incertitudes pour une organisation : maîtrise d’une compétence particulière, maîtrise des relations entre une organisation et son environnement, maitrise de la communication et de l’information et utilisation des règles organisationnelles. Identification des principales sources de pouvoir de Stanislas Niox-Château en appliquant le modèle de Crozier et Friedberg. Sources de pouvoir Application à Stanislas Niox-Chateau Maîtrise d’une compétence particulière S. Niox-Chateau est diplômé d’HEC, et possède de véritables compétences entrepreneuriales : il a créé le concept de sa 1ère entreprise alors qu’il était encore en stage d’études, il a fondé une première entreprise, Balinea, puis a été associé de LaFourchette. Il se distingue par « sa capacité de travail et d’analyse exceptionnelle, et cette faculté à tout travailler, à aller directement dans le détail du sujet ». Il a également « une certaine expérience dans le domaine des sites de prise de RDV, il a été recruté par Otium qui reconnaît ses compétences en matière de conduite de projet. » Maîtrise des relations avec son environnement S. Niox-Chateau semble savoir tisser et exploiter un réseau professionnel pour développer ses projets, que ce soit avec des camarades de promotion, des collègues lors de son passage chez OTIUM ou encore avec des partenaires. Il semble également avoir des relations privilégiées avec le secrétaire d’État, Cédric O qui avait effectué son 1er déplacement dans les bureaux de Doctolib. Enfin, il a su imposer Doctolib alors qu’il y avait déjà des acteurs installés grâce à ses relations fortes avec les praticiens. DCG 2022 UE7 Management - Corrigé Page 6 / 13 Identification des principales sources de pouvoir de Stanislas Niox-Château en appliquant le modèle de WEBER. S. Niox-Chateau impressionne, il force l’admiration de ses proches. Le succès de Doctolib est ainsi souvent associé à sa personnalité. Ses qualités sont reconnues : Cédric O dit avoir été « très marqué par sa rencontre » avec lui ; Mme Peerboccus déclare « Il est très bon dans sa capacité à embarquer les gens, à les convaincre. Il sait diffuser son envie de réussir ». Il possède ainsi un véritable leadership. C’est un battant qui ne baisse pas les bras devant les défis uploads/Management/ ue7-2022-corrige.pdf