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MASTER DE RECHERCHE : M1 Réalisé par : Encadré par : ABADA F . ZAHRA Yield Mana

MASTER DE RECHERCHE : M1 Réalisé par : Encadré par : ABADA F . ZAHRA Yield Management Page 1 BOUNACHAT YOUSSEF Pr. MOUNIR ELBAKKOUCHI REMERCIEMENT Nous tenons à exprimer notre profonde gratitude à Monsieur El BAKKOUCHI MOUNIR pour l’occasion qu’il nous a accordée afin de réaliser ce travail, ses remarques pertinentes et ses recommandations fortes dont nous avons bénéficié tout au long de la formation, qu'il trouve, ainsi, nos vifs remerciements et nos sentiments les plus respectueux. Que toute personne ayant contribué de près ou de loin au bon déroulement de notre exposé, trouve ici l'expression de notre reconnaissance et de notre gratitude. Yield Management Page 2 PLAN INTRODUCTION………………………………………………………. .. PARTIE I : HISTORIQUE, DEFINITION ET PRINCIPES DU YEILD MANAGEMENT………………………………………………………… 1. HISTORIQUE…………………………………………………… … 2. DEFINITION……………………………………………….……… 3. PRINCIPES……………………………………………………… … PARTIE II : ENJEUX ET PRATIQUES DU YEILD MANAGEMENT 1. AVANTAGES………………………………………………………. 2. LIMITES……………………………………………………………. 3. PRATIQUE………………………………………………………….. ETUDE DE CAS………………………………………………………… CONCLUSION………………………………………………………….. Yield Management Page 3 INTRODUCTION Le concept de management des services appelle à une stratégie particulière pour la rentabilité et l’accroissement du CA de l’entreprise. Dans le domaine des services, un service non consommé ou non vendu est perdu contrairement à un produit tangible. Le service est périssable. De ce fait, les américains ont inventé la notion de YIELD MANAGEMENT pour valoriser la variable prix du marketing-mix en période de forte demande afin de tirer parti de la composante volume en période de faible activité. Notre exposé abordera de long en large la notion du YIELD MANAGEMENT, ses avantages et inconvénients. Yield Management Page 4 PARTIE I : HISTORIQUE, DEFINITION ET PRINCIPES DU YEILD MANAGEMENT 1 HISTOIRE DU YEILD MANAGEMENT La compagnie American Airlines envisageait dès les années 1950 d'utiliser en temps réel les statistiques de réservation de ses vols pour mieux diminuer ses coûts. Le problème essentiel était alors celui dit de l'escale : Quand accepter ou non une réservation sur un vol ABC au risque de perdre ainsi une place sur dans le même vol ? Il n'était évidemment pas question à l'époque de tarification en temps réel à la demande, mais le système en fournissait déjà des bases possibles. La technique du Revenue Management, née aux environs de 1958 aux États- Unis, cherchait alors à s'adapter aux passagers qui malgré une réservation (l'achat n'étant alors pas toujours obligatoire au même moment) ne se présentaient pas à l'embarquement de l'appareil. Il fallut donc statistiquement quantifier et prévoir le nombre de passagers défaillants (no show passengers, ou encore en code aérien NOSH). Un moyen était de vendre davantage de billets que de places "physiques", tout en limitant les passagers refusés à l'embarquement pour cause de surréservation (code aérien : OVB pour over-booking, ou encore DNB pour denied boarding), qu'il fallait indemniser et reporter sur un autre vol si l'on ne disposait pas de place en classe supérieure où les faire voyager sans supplément. En 1984, à la suite de la dérégulation du secteur aérien aux États-Unis, Robert Cross de la société Delta Air Lines inventa la technique de Revenue Management telle que nous la connaissons aujourd'hui. Avec un budget inférieur à 3 000 000 $ et environ 50 personnes (qui à l'époque travaillaient déjà pour la société au sein du département « space control »), il parvint en Yield Management Page 5 moins d'un an à réaliser plus de 300 000 000 $ de rentrées supplémentaires, en segmentant l'offre, la demande, la quantité, le prix, et le moment. Dans les années 2000, à la suite de la poursuite des déréglementations sous George W. Bush, le yield management s'est scindé en deux, créant une autre approche le « marketing de contrainte », on parle alors de « taux d'équipement », de « taux de capture », de « client contraints ». Ce type de marketing est usité dans toutes les grandes entreprises en situation d'oligopole et concerne les clients liés soit par un contrat (téléphonie, assurance, crédit, distribution d'eau...) soit par un élément extérieur entravant le départ du client vers la concurrence. Il consiste à rechercher les contraintes ou vulnérabilités extérieures au contrat liant le client à la société et à facturer des prestations avec des marges très élevées. Ainsi, pour un opérateur téléphonique les frais de rejets de prélèvements pour « provisions insuffisantes » indiquent que le client ne bénéficie plus de la confiance de sa banque. Cet opérateur facture donc des frais de rejet sans commune mesures à ceux qu'il a lui-même engagés. 2 DEFINITIONS DU YEILD MANAGEMENT Définir le Yield Management, semble dépendre de la culture du « définisseur », selon qu’il soit enseignant, statisticien, gestionnaire, opérationnel. Qu’ils proviennent de l’aérien ou d’un autre secteur, les spécialistes ont tous créé leur propre définition en l'adaptant à leurs besoins. Definition 1 Le Yield Management (désigné également sous le terme de " Revenue Management " ou encore de " T arification en temps réel ") est une technique qui permet de calculer, en temps réel, les meilleurs prix pour optimiser le profit généré par la vente d’un produit ou d’un service, sur la base d’une modélisation et d’une prévision en temps réel du comportement de la demande par micro segment de marché. Definition 2 T echnique marketing de tarification flexible utilisée dans les services caractérisés par une forte présence de coûts fixes et une certaine inertie des capacités proposées (transport en commun, hôtellerie, ...). Le yield management consiste à maximiser le chiffre d'affaires généré en jouant sur les variables prix et le coefficient d'occupation à l'aide d'une politique de tarification différenciée. Dans ce cadre, les prix les plus bas sont proposés pour des réservations effectuées très en avance ou au contraire Yield Management Page 6 à la dernière minute. Les applications de yield management ont connu récemment de nouvelles applications avec le développement d'Internet qui favorise les procédures de gestion tarifaire en temps réel (exemple de la SNCF). Définition 3 Procédures de gestion tarifaire en temps réel. Système de tarification « dynamique », inventé à l'origine par les compagnies aériennes, et qui consiste à faire payer le même service à un prix qui varie en fonction de la demande. Définition 4 T erme anglais, désignant un système de gestion, assisté par des logiciels spécifiques, visant à optimiser le revenu d'installations à capacité fixe produisant un revenu non stockable (hôtellerie, transport aérien, par exemple). 3. POURQUOI METTRE EN PLACE LE YEILD MANAGEMENT ? Cet outil de gestion opérationnel et de marketing pour les entreprises de services permet de répondre au problème du caractère périssable des services. Il sert à anticiper et à optimiser les ventes en introduisant la notion de gestion des capacités. Pour atteindre cet objectif, elle met en œuvre trois grandes fonctions : La prévision de la demande, la maximisation du profit et le contrôle des ventes. A. La prévision de la demande Premier outil de la gestion des capacités, la prévision de la demande nécessite l'élaboration de modèles statistiques. Ceux-ci s'appuient sur les historiques des ventes des différents segments de clientèle et les niveaux de prix correspondant. Pour faire ces prévisions, on utilise en général des séries temporelles fondées sur des résultats historiques, complétés par des modèles de prévision basés sur les courbes de réservation. Pour connaître la demande, il convient d'ajouter aux services réellement fournis la demande non satisfaite. En effet, le volume de services vendus est toujours limité par la capacité. Or, lorsque la demande réelle est supérieure à la capacité, il se produit des pertes qui ne peuvent être mesurées. Yield Management Page 7 La technique du Yield Management estime ces pertes à partir d'hypothèses sur la forme de la courbe de la demande. B. La maximisation du profit Elle passe par le choix des clientèles qui, en fonction de leur consommation et du prix payé, assurent la contribution maximale par rapport aux coûts déjà engagés, c'est-à-dire aux coûts fixes que l'entreprise doit supporter, que le client soit présent ou non. Des modèles d'optimisation permettent de calculer le montant de recettes ou des contributions générées par chaque client pour chaque situation d'offre, et fournissent la répartition optimale de la capacité entre les différents segments de clientèle, compte tenu des recettes calculées précédemment. Dans le transport aérien, par exemple, il s'agit de définir une allocation des places entre les différentes classes tarifaires, afin de maximiser les chiffres d'affaires selon le principe suivant : limiter le nombre de places vendues à des prix bas pour laisser suffisamment d'espace aux tarifs élevés. Une autre technique de maximisation permet d'améliorer le profit en évitant que les services réservés et non utilisés ne soient perdus. Il s'agit de la surréservation (overbooking), c'est-à dire la mise en vente d'un nombre de services (sièges d'un avion) supérieur à la capacité physique existante, qui compense les effets de la non-présentation (no show) d'un client. Le risque étant de surestimer le nombre de ces non-présentations, donc de refuser et de devoir indemniser un client qui avait pourtant une réservation. C. Le contrôle des ventes Le contrôle des ventes est assuré par le système de réservation qui gère le stock de places et fournit en temps réel uploads/Management/ yield-management-rapport-fin-1.pdf