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Professeure : Mme Afafe EL AMRANI EL HASSANI Management Stratégique Ait Melloul

Professeure : Mme Afafe EL AMRANI EL HASSANI Management Stratégique Ait Melloul, 27 Février 2020 CHAPITRE 2: La segmentation stratégique Définition du concept de la segmentation stratégique  Segmentation stratégique vers segmentation marketing  Segmentation par découpage et par regroupement CHAPITRE 3: Le diagnostic stratégique 1/Définition du diagnostic stratégique Le diagnostic externe , définition du concept Le diagnostic interne , définition du concept 1. Présentation du Module 3. Contenu du module Mme Afafe EL AMRANI EL HASSANI 2 CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique I. Définition du diagnostic stratégique Le diagnostic stratégique représente l’art de construire des avantages concurrentiels uniques et durables qui concordent avec les facteurs clés de succès d’une industrie et peuvent même les modifier. La démarche du diagnostic stratégique s’apparente à une photographie de la situation de l’entreprise. Il s’agit de positionner l’entreprise et ses concurrents sur un marché donné afin de confirmer ou de modifier les choix stratégiques antérieurs et de projeter ainsi l’entreprise dans un futur plus maîtrisé et maîtrisable. Pour réaliser son diagnostic stratégique, l’entreprise est d’abord amenée à effectuer une bonne segmentation de ses différentes activités en un ensemble de domaines d’activités stratégiques (DAS). Ensuite, et pour chaque DAS, elle doit effectuer un double diagnostic :  Le diagnostic externe qui vise à formuler une vue complète du marché et de l’environnement ;  Le diagnostic interne qui consiste à analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise en fonction des produits qu’elle commercialise et des marchés sur lesquels elle a choisi de se développer Le diagnostic stratégique se base sur la démarche suivante :  Réunir les éléments essentiels du constat de la situation de l’entreprise concernant : Les résultats - Le contenu de la politique - Les structures - Les méthodes et procédures  Comparer la situation actuelle : Aux objectifs fixés - Aux performances passées - Aux concurrents  Vérifier l’adéquation entre la situation de l’entreprise et son environnement.  Evaluer les potentialités dont recèle la situation actuelle de l’entreprise par rapport aux tendances du futur. Mme Afafe EL AMRANI EL HASSANI 3 CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique I. Définition du diagnostic stratégique Il est vrai que l’environnement de l’entreprise est devenu plus dynamique, plus ouvert et plus riche en opportunités, mais il est aussi devenu plus turbulent, plus imprévisible, plus versatile, plus difficile et porteurs de menaces. Le diagnostic externe concerne l’ensemble des éléments qui influencent l'entreprise ou sur lesquels elle, elle-même, peut agir. En effet, la connaissance de l’environnement permet de dégager les opportunités possibles qu’il peut offrir ainsi que les menaces probables qu’il peut représenter. L’environnement de l’entreprise est généralement divisé en deux sous-environnements :  Un environnement immédiat qui représente le microenvironnement;  Un environnement général qui représente le macro-environnement. 1. Le diagnostic externe , définition du concept L’analyse de l’environnement macro permet à l’entreprise de détecter les caractéristiques susceptibles de choisir, modifier et améliorer ses stratégies. Les facteurs de l’environnement macro peuvent être classifiés en plusieurs catégories et jouent un rôle déterminant dans les opportunités de création de valeur d'une stratégie. Cependant ils sont généralement incontrôlables par l'entreprise qui les subit et doit interagir en conséquence avec eux allant même jusqu’à identifier et dégager de nouveaux segments d'activité et des stratégies mobilisant, à moyen et long terme, des ressources financières, humaines et matérielles. A. L’analyse du macro environnement : Mme Afafe EL AMRANI EL HASSANI 4 CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique I. Définition du diagnostic stratégique Le microenvironnement de l’entreprise est composé d’une multitude d’acteurs ayant des relations directes et étroites avec elle. À l’inverse du macro environnement, sur lequel l’entreprise a moins d’emprise et de contrôle, l’environnement immédiat peut être influencé par les actions de cette dernière. Le diagnostic du microenvironnement consiste à analyser le comportement des fournisseurs, des clients et de l’ensemble des concurrents directs, indirects et potentiels. 1. Le diagnostic externe , définition du concept B. L’analyse du microenvironnement : Ce diagnostic externe permet à l’entreprise d’élaborer des stratégies appropriées afin de :  Faire face à la concurrence intra-sectorielle provenant des concurrents déjà installés  D’évaluer le niveau de protection du secteur contre les entrants potentiels  D’analyser le poids des fournisseurs et des clients dans le secteur en question. Le diagnostic interne consiste à mettre évidence les forces et les faiblesses de l‘entreprise et à entamer une sérieuse et profonde réflexion sur sa capacité à profiter des opportunités et à déjouer les menaces. Le diagnostic interne a donc pour objectifs d’analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise et celles de ses DAS. Il s’agit également de comparer les forces et les faiblesses de l’entreprise par rapports à ceux de ses concurrents afin d’évaluer la position relative de l’entreprise sur son marché. Mme Afafe EL AMRANI EL HASSANI 5 CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique I. Définition du diagnostic stratégique Le diagnostic interne s’effectue en 3 phases : 2. Le diagnostic interne , définition du concept L’analyse de la position concurrentielle de l’entreprise Positionner l’entreprise par rapport à ses concurrents en termes de FCS. Le benchmarking Analyser les performances de l’entreprise sur ses FCS et les comparer avec le meilleur niveau de performance obtenu dans d’autres entreprises tous secteurs confondus, afin de dégager un moyen permettant d’améliorer les propres performances de l’entreprise. L’analyse fonctionnelle Passer en revue les principales fonctions de l’entreprise pour déterminer les forces et faiblesses et les comparer aux concurrents. L’analyse de la position concurrentielle consiste à : A. L’analyse de la position concurrentielle de l’entreprise Analyser les FCS propres au DAS analysé Évaluer la performance de l’entreprise et de chacun de ses concurrents sur les différents FCS Maîtriser ses FCS afin d’assurer sa pérennité et sa légitimité et arriver à dégager un avantage concurrentiel Mme Afafe EL AMRANI EL HASSANI 6 CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique I. Définition du diagnostic stratégique Le benchmarking consiste donc à :  Rechercher quelles sont les meilleures pratiques sur un secteur donné et ce par rapport à tous les autres secteurs;  Déterminer l’écart entre ces pratiques et celles de l’entreprise;  Définir un niveau de performance à atteindre. 2. Le diagnostic interne , définition du concept B. Le benchmarking L’analyse fonctionnelle s’effectue en analysant les principales fonctions de l’entreprise en termes de forces et faiblesses, ressources et compétences. On y trouve surtout les fonctions : Commerciale – Approvisionnement – Production – Financière – Comptabilité – GRH - R&D. C. L’analyse fonctionnelle Il reste à rappeler que cette analyse fonctionnelle se base sur les notions de ressources et compétences qui signifient :  Les ressources : représentent les ressources possédées par l’entreprise telles que les ressources physiques (infrastructure, usine, site), humaines (collaborateurs compétents, ouvriers qualifiés, cadres…), financières (fonds, liquidités…) et immatérielles et intangibles (marque, brevet, licence…).  Les compétences : Constituent les savoir-faire et pratiques qui permettent de mener à bien les diverses fonctions de l’entreprise. Les ressources stratégiques sont donc celles qui constituent pour l’entreprise une force pour obtenir et conserver un avantage sur ses concurrents. Deux critères d’identification de ces ressources : Leur valeur pour le client par rapport aux ressources des concurrents et leur exclusivité pour l’entreprise. Mme Afafe EL AMRANI EL HASSANI 7 La compétence fondamentale est une compétence qui permet à l’entreprise de déployer des ressources afin d’obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable. Elle représente la capacité d’utiliser les ressources en vue d’atteindre des objectifs assignés par l’entreprise. Pour qu’une compétence puisse être qualifiée de fondamentale, elle doit :  Permettre à l’entreprise de saisir une opportunité ou d’échapper à une menace.  Permettre de réduire les coûts ou générer un supplément de valeur pour le client.  Etre facilement imitable non détenue par les concurrents actuels ou potentiels. CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique II. Les outils de diagnostic stratégique externe Ce modèle, connu sous le sigle LCAG du nom de ses 4 développeurs (Learned, Christensen, Andrews et Guth) a été créé en 1965 par ces 4 professeurs de la Harvard Business School. Il est généralement appelé la matrice SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (Forces – Faiblesses – Opportunités – Menaces). Il constitue une importante référence car il constitue le premier modèle d’aide à la formulation stratégique. Il est basé sur deux concepts clés qui sont l’idée de « compétence distinctive », et le concept de « stratégie de secteur d’activité». 1. Le Modèle LCAG / SWOT A. Définition du Modèle LCAG / SWOT Le modèle LCAG offre un raisonnement logique en cinq phases : Choix des manœuvres stratégiques en fonction des ressources et mise en œuvre des stratégies Éclaircissement des valeurs de l’environnement et des valeurs managériales Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) Convictions des dirigeants Création et évaluation de toutes les possibilités d’action Évaluation interne Identification des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la concurrence et par rapport au temps Identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence Évaluation externe Identification des menaces et des opportunités dans l’environnement Identification des facteurs clés de succès B. Logique du Modèle LCAG / SWOT Mme Afafe EL AMRANI EL uploads/Management/319eit-management-strategique-s6-chapitre3-pr-el-amrani-2020.pdf