Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Méthodes et outils du contrôle de gestion 2 Sommaire Introduction……………………………………

Méthodes et outils du contrôle de gestion 2 Sommaire Introduction…………………………………………………………………………………….3 I Le contrôle de gestion : la démarche organisationnelle……………………………3 1 Les centres de responsabilités……………………………………………………...4 2 Différentes catégories de centres de responsabilité………………………………...4 3 Le prix de cession interne…………………………………………………………..6 4 Détermination de prix de cession interne…………………………………………..7 a Méthode fondée sur le cout…………………………………………………….7 b Méthode fondée sur le prix du marché…………………………………………7 5 La fonction du contrôleur de gestion……………………………………………….8 II Le mode de fonctionnement du contrôle de gestion……………………………….8 A Le processus de contrôle…………………………………………………………...9 B Le cycle du contrôle gestion………………………………………………………11 C Le processus normatif…………………………………………………………….12 III Les outils du contrôle de gestion………………………………………………….12 A La budgétisation…………………………………………………………………..13 B Le tableau de bord………………………………………………………………...14 C Le tableau de bord prospectif « balanced scorcard »……………………………..16 Conclusion……………………………………………………………………………………20 3 Introduction Le contrôle de gestion est avant tout un outil de mesure de la performance d’une entreprise, mais il est aussi un moyen d’optimiser cette performance, en aidant les dirigeants dans l’élaboration et la mise en œuvre de leurs choix stratégiques, tactiques et opérationnels. Il s’agit donc d’un système d’aide à la décision, qui s’il est bien utilisé facilite le « pilotage » d’une organisation. "Contrôler la gestion d’une entreprise, c’est maîtriser sa conduite en s’efforçant de prévoir les événements pour s’y préparer avec son équipe et s’adapter à une solution évolutive." Plan comptable général. I Le contrôle de gestion : démarche organisationnelle L’organisation peut être définie comme un ensemble de moyens structurés, coordonnés et finalisés. Elle s’appuie sur la structure mise en place, la répartition des pouvoirs, des systèmes d’information et des processus décisionnels. La formalisation de l’organisation est le degré de précision dans la description des différents éléments de l’organisation. Le contrôle de gestion et la structure de l’entreprise forment un tout. Les procédures sont basées sur le découpage organisationnel et s’inscrivent au sein des mécanismes de coordination. Leur dépendance mutuelle est un levier de performance organisationnel. Le contrôle de gestion n’est pas neutre face à l’organisation : la mise en place d’un système évolué de contrôle de gestion engendre des dispositifs formalisés de coordination et d’évaluation. Cette démarche peut augmenter la centralisation et gêner la réactivité des services décentralisés. La standardisation et la centralisation de ces procédures peuvent, de même, nuire à la motivation. Pour permettre d’assurer au mieux l’efficacité organisationnelle, le système de contrôle de gestion doit être en adéquation avec les autres éléments de la structure : il doit répondre sans excès ni simplisme au niveau de complexité de la structure. Pour effectuer du contrôle de gestion dans une organisation, il faut au préalable définir des centres de responsabilité. Le centre de responsabilité étant considéré comme une subdivision de l’entreprise ayant une mission à remplir, qui dispose des moyens, qui doit atteindre des objectifs et qui dispose d’une latitude pour tracer une stratégie et un responsable. Cette subdivision pour accompagner la performance, doit épouser la structure organisationnelle. On distingue les centres de coût, centres de profit et les centres de revenu. 4 1 Les centres de responsabilités Dans les grandes entités, il est nécessaire de scinder l’activité en sousensembles dotées d’une autorité pour gérer des moyens humains, matériels et financiers dans la limite d’objectifs prédéfinis après négociation avec la hiérarchie. L’organisation en centres de responsabilité tend à se généraliser en interne, des relations clients/fournisseurs permettant de concilier les avantages de la petite unité en matière de souplesse et de réactivité avec les économies d’échelle induites par la taille de l’entité. Les responsables opérationnels disposent d’une certaine autonomie de gestion et sont évalués sur leur capacité à respecter les objectifs fixés. Afin de limiter les risques de conflits internes, le contrôle de gestion doit déterminer des prix de cessions internes permettant de : respecter l’efficacité de l’entité, maîtriser l’évaluation de l’efficience de chaque centre, respecter l’autonomie du responsable de l’unité. Le contrôle de gestion décompose l’entreprise en centres de responsabilité facilitant le suivi de l’activité de chaque responsable. Un centre de responsabilité est constitué d’un groupe d’acteurs de l’entité regroupés autour d’un responsable disposant de moyens pour réaliser l’objectif qui lui a été attribué. 2 Différentes catégories de centres de responsabilité. En fonction des missions confiées, il est possible de distinguer plusieurs catégories de centres de responsabilité.  Centre de coûts. L’unité concernée doit réaliser une mission au moindre coût avec la meilleure qualité possible, dans un temps imparti. La mesure de la performance peut être réalisée selon plusieurs unités de mesure : coût : coût de production, lot économique, niveau de stock délai : temps de réaction à une commande qualité : taux de défaut, taux de rebut, taux de casse, taux d’anomalie, taux de panne  Centre de dépenses discrétionnaires. Ce centre a pour mission d’aider les services fonctionnels dans leur activité opérationnelle. Il dispose d’un budget de gestion. Le contrôle du centre se fait sur la capacité à respecter une dotation budgétaire.  Centre de recettes. L’objectif de ce centre est de maximiser le chiffre d’affaires par le développement de la vente de marchandises, de produits et de services selon la nature de l’activité de l’entité. 5  Centre de profit. Ce centre doit dégager la marge maximale par la maximalisation des produits et la minimalisation des coûts. Ce type de centre est peu fréquent puisqu’il nécessite à la fois la gestion des moyens et la gestion des recettes. Les critères de performance sont divers et variés : résultat net, taux de marge par rapport au chiffre d’affaires, rentabilité des capitaux investis. La vision se situe à court et moyen terme.  Centre d’investissement. Il doit dégager la meilleure rentabilité des investissements et des capitaux investis (fonds propres et dettes financières). Sa mission consiste à assurer l’optimisation des investissements et de leur financement. Il se situe dans le haut de la pyramide hiérarchique pour la prise de décisions stratégiques à long terme. Les critères de performances portent sur les rendements des actifs, le taux de rentabilité, la valeur actuelle nette des flux, les ratios de rentabilité, le ratio d’endettement, l’effet de levier financier. Les opérations de cessions internes entre centres de responsabilités d’une même entité se neutralisent. Il en est de même pour les opérations intragroupes ou entre filiales d’un même groupe dans le cadre de la consolidation des comptes. 6 Exemple d’organisation Le centre administratif et comptable assure le suivi des taches administratives relatives à la vente de véhicules neufs, d’occasion et aux réparations (facturation, encaissements,…). L’atelier de réparation effectue les réparations des véhicules d’occasion et à la mise en circulation puis l’entretien des véhicules neufs (plaques d’immatriculation, révisions, contrôles, …). Le magasin de pièces détachées fournit les éléments nécessaires à l’atelier de réparation. Le centre de formation assure la formation professionnelle continue des mécaniciens et carrossiers. 3 Détermination des prix de cession internes. Les échanges entre les centres d’une même entité doivent être valorisés et réglés selon un prix dit « prix de cession interne ».  Notion de prix de cession interne. Le prix de cession interne permet de valoriser les transferts de prestations entre unités de production. Un centre vendeur fournit une prestation à un centre acheteur à un prix interne. Le produit constaté par le vendeur constitue un coût pour l’acheteur. La fixation du prix de cession interne doit respecter l’autonomie et la performance de chaque centre en veillant à l’intérêt de l’entreprise.  Prix de cession interne et résultat global. Le prix de cession interne peut être déterminé par rapport au coût ou au prix du marché. Quelle que soit la méthode d’évaluation utilisée, le résultat global de l’entité reste identique. Le prix retenu n’influence que les résultats partiels des centres. Un prix de cession interne est donc neutre sur le résultat global de l’entité.  Prix de cession interne et valorisation des stocks. Pour le centre vendeur, le stock de produits finis de fin d’exercice est évalué au coût de production. 7 Pour le centre acheteur, le stock de produits de fin d’exercice est évalué au coût de production majoré de la marge réalisée par le centre vendeur. Une régularisation doit donc être effectuée. a Méthodes fondées sur les coûts. Evaluation au coût réel. Cette méthode d’évaluation des prix de cession internes est peu utilisée. Evaluation au coût standard. Cette méthode d’évaluation des prix de cession internes facilite la mesure de la performance dans le centre vendeur qui pourra mettre en évidence des écarts avec les coûts réels. Evaluation au coût marginal. Pour un niveau d’activité constant, le coût marginal est composé essentiellement du coût variable. Il existe une difficulté de mise en œuvre de cette méthode d’évaluation, en raison de la distinction entre maximisation des résultats globaux (optimum économique et financier) et bénéfice maximal sur une opération ponctuelle de cession interne (optimum technique). Evaluation au coût d’opportunité. Cette méthode d’évaluation des prix de cession internes est fonction du prix du marché que ce soit pour une acquisition par un centre ou une cession pour un autre centre de responsabilité. En conclusion, les méthodes d’évaluation utilisées pour les cessions entre centres productifs sont surtout fondées sur les coûts alors qu’il n’existe pas de possibilité d’approvisionnement en externe ou pour des uploads/Management/5384cc5f63213-pdf.pdf