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Management de projets Méthodes GANTT et PERT METHODES GANTT ET PERT Préparé par

Management de projets Méthodes GANTT et PERT METHODES GANTT ET PERT Préparé par : Encadré par : DAO Tchamidéma MC 10 M. SASSI EL MONTASSIR Amina MC 26 GADEDJI Lazare MC 6 KEKEH Komi Edoh MC 19 Année Universitaire : 2006-2007 MCES 2006-2007 1 Management de projets Méthodes GANTT et PERT Introduction...............................................................................................................................3 I. Ordonnancement et analyse du projet...................................................4 1. But de l’ordonnancement...........................................................................4 2. Les niveaux dans l’ordonnancement...................................................4 2-1 Ordonnancement centralisé...........................................................4 2-2 Ordonnancement local......................................................................5 3. Analyse du projet............................................................................................5 3-1 La décomposition en tâches.........................................................5 3-2 Les contraintes liant les tâches......................................................7 II. Les méthodes d’ordonnancement.........................................................9 1. La méthode GANTT.........................................................................................9 1-1 Généralités...................................................................................................9 1-2 Présentation de la méthode..............................................................9 1-3 Utilisation du diagramme..................................................................11 1-4 Optimisation.............................................................................................12 1-5 Utilité de la méthode GANTT..........................................................13 2. La méthode PERT...........................................................................................13 2-1 Généralités.................................................................................................13 2-2 Présentation du PERT..........................................................................14 2-2-1 PERT Coût.........................................................................................15 2-2-2 PERT probabilisé..........................................................................15 2-2-3 MUL TI-PERT........................................................................................19 2-3 Utilité de la méthode PERT..............................................................19 III. Etude de cas ....................................................................................................20 Conclusion...............................................................................................................................36 Références................................................................................................................................37 MCES 2006-2007 2 Management de projets Méthodes GANTT et PERT Le terme ordonnancement est suffisamment assez vague pour recouvrir des réalités fort différentes d’un secteur à l’autre. Michel Crolais en donne une définition très large : « Ensemble des actes de gestion visant à l’établissement d’un ordre de déroulement des opérations de production qui puissent permettre d’atteindre un optimum préalablement défini ». La fonction d’ordonnancement s’intéresse bien, comme l’indique son nom, à l’ordre selon lequel se déroule un ensemble d’opérations. Fort de cette assertion, le rôle de l’ordonnancement serait essentiellement la planification et le contrôle des moyens et des délais, par le biais de méthodes bien appropriées compte tenu des possibilités de chevauchement de tâches ou d’exécution en parallèle, et des contraintes telles que l’utilisation par plusieurs tâches d’une même ressource. Parmi nombre de méthodes d’ordonnancement mises au point, un développement particulier sera axé sur les méthodes GANTT et PERT. I. Ordonnancement et analyse du projet 1. But de l’ordonnancement MCES 2006-2007 3 Management de projets Méthodes GANTT et PERT L’ordonnancement remplit trois fonctions :  Planification : des différentes opérations à réaliser sur la période déterminée ; des moyens matériels et humains à mettre en oeuvre pour réaliser la production.  Exécution : Mise en oeuvre des différentes opérations prédéfinies et suivies des opérations.  Contrôle : Comparaison entre planification et exécution ; calculs d’écarts et analyse des écarts qui peut entraîner des modifications éventuelles au niveau de certaines opérations prédéfinies (par exemple la diminution de certains temps de changement de série qui avaient été surévalués…) Il s’agit de déterminer le programme optimal d’utilisation des moyens de production permettant de satisfaire au mieux les besoins des clients. On essaiera donc de faire en sorte que les moyens humains et matériels soient utilisés de la meilleure façon possible tout en essayant de respecter les délais le mieux possible. Pour établir ce programme, il faudra d’autre part tenir compte d’un certain nombre d’éléments auxquels l’entreprise est soumise dans le cadre de sa politique en matière de production comme : la minimisation des stocks (d’en-cours, de produits finis), la minimisation des coûts (de production, de revient), la diminution des délais de fabrication, le plein emploi des ressources. 2. Les niveaux dans l’ordonnancement 2-1 Ordonnancement centralisé Le programme de fabrication issu du calcul des besoins est transformé en ordonnancement des tâches avec jalonnement des opérations élémentaires (date de début, date de fin théorique à partir des temps de préparation, temps opératoire, temps d’attente). Pour chaque poste, on détermine sa courbe de charge. MCES 2006-2007 4 Management de projets Méthodes GANTT et PERT 2-2 Ordonnancement local Il s’agit d’une gestion de files d’attente selon des règles de priorités définies : par exemple, date de fin la plus proche, durée opératoire la plus courte ou la plus longue, premier arrivé dans la file d’attente etc. 3. Analyse du projet 3-1 La décomposition en tâches Considérons l’exemple d’un individu qui désire se rendre de Paris à Pékin en voiture. Outre les problèmes d’équipement et de logistique que nous supposerons résolus, cet individu va se pencher sur une carte, établir un itinéraire, et définir un certain nombre d’étapes « raisonnables », compte tenu de ses possibilités matérielles et physiques. Ce faisant, il décompose son projet en plusieurs parties qui seront réalisées dans un ordre bien précis. Cet exemple est particulièrement simple car les étapes sont liées par des relations de succession « naturelles ». De plus, deux étapes ne peuvent être réalisées en même temps. L’intérêt essentiel de cette décomposition est de permettre une meilleure estimation de la durée de réalisation de ce projet. En effet il n’est pas évident que l’individu soit capable de définir précisément, et de manière globale, la durée du trajet ; par contre la durée d’étapes de quelques centaines de kilomètres semble pouvoir être estimée avec précision. En conséquence, la durée totale sera obtenue par la simple addition des durées des différentes étapes. L’analyse d’un projet industriel va s’inspirer de la même logique ; décomposition en étapes (que l’on appellera « taches » ou «activités ») et définition des contraintes liant les tâches. Bien évidemment, cette étude va être plus complexe que celle nécessaire à l’établissement d’un itinéraire, et ce pour plusieurs raisons. T out d’abord le nombre des taches peut être très important. En second lieu, plusieurs taches peuvent être réalisées simultanément tout en ayant des durées de réalisation différentes. Enfin, les ressources mises en œuvre sont « rares »et peuvent être utilisées à la réalisation de différentes activités. Par conséquent des choix devront être effectués à ce stade. MCES 2006-2007 5 Management de projets Méthodes GANTT et PERT Lorsque la décomposition en tâches est réalisée, l’information se présente de la façon suivante ; chaque tache est caractérisée par un nom (ou un code), une durée, un coût (compte tenu de la durée retenu) et par les relations qui lient cette tache aux autres parties du projet ; ces relations, que l’on appelle en général « contraintes », sont de trois types et nous les présentons dans le point suivant. Le tableau ci-après traduit la décomposition d’un projet de lancement de nouveau produit de grande consommation. L’exemple est simplifié, de façon à ne comporter que 8 taches ; étant donné ce faible nombre, les différentes activités sont repérées par les lettres A à H ; les durées sont mesurées en semaines et les coûts en milliers. Les taches sont définies comme suit : A : test du produit en laboratoire B : test par un échantillon de consommateurs C : définition de la campagne publicitaire D : réalisation de la campagne E : marché test localisé F : décision de lancement ou d’abandon G : distribution chez les grossistes H : distribution chez les détaillants TÄCHES DUREES COÜTS A B C D E F G 3 5 5 3 7 1 4 50 150 200 500 400 10 300 Il est clair que ce projet comporte des contraintes « naturelles » dans l’ordre de réalisation des tâches. Remarquons de plus que pour un projet aussi simple, il n’est déjà pas évident de répondre, simplement par MCES 2006-2007 6 Management de projets Méthodes GANTT et PERT l’examen du tableau, à la question : combien de semaines durera la réalisation du projet ? 3.2 Les contraintes liant les tâches Les contraintes potentielles La nécessité d’ordonner les tâches : il s’agit des contraintes les plus intuitives, analogues à celles définissant la succession des étapes dans un itinéraire. Elles pourront prendre deux formes qui sont les contraintes de succession et les contraintes de localisation temporelle. On définira les premières de la façon suivante :  Une tâche B ne peut débuter avant qu’une tâche A soit terminée. On dira alors que A est l’antécédent de B (et B le successeur de A). Les exemples de ce type de contrainte sont nombreux. Les contraintes de localisation temporelle peuvent être rencontrées lorsque, par exemple, il existe un temps d’attente imposé entre la fin d’une tâche A et le début d’une tâche B qui lui succède (la pose des papiers peints dans une maison ne peut être réalisée que lorsque les plâtres sont secs). On exprimera ces contraintes de la façon suivante :  La tâche B ne pourra débuter avant telle date Ou encore  La tâche B doit être terminée pour telle date On peut remarquer que ces contraintes peuvent en général être transformées en contraintes de succession ; dans l’exemple précèdent, il suffit de définir une tâche « séchage des plâtres » qui ne consommera aucune ressource, et qui sera l’antécédent de la pose du papier peint. Les contraintes cumulatives L’affectation des capacités de réalisation des différentes activités composant un projet nécessite la mobilisation des ressources en hommes, en équipements, etc.…. On parlera de contraintes cumulatives lorsque les ressources nécessaires à un moment du projet dépassent les ressources MCES 2006-2007 7 Management de projets Méthodes GANTT et PERT disponibles. Considérons par exemple 4 taches A, B, C, D qui nécessitent chacune une journée de travail et qui peuvent être réalisées en même temps. Si deux ouvriers X et Y sont disponibles, il sera nécessaire de constituer deux « uploads/Management/5385-db-36-e-47-f-5.pdf