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LA JAUNE ET LA ROUGE NOVEMBRE 1998 7 L a mise en œuvre de ce modèle s’appuie su

LA JAUNE ET LA ROUGE NOVEMBRE 1998 7 L a mise en œuvre de ce modèle s’appuie sur les processus clés de l’entreprise, et met en œuvre de façon étroitement liée cinq prin- cipes fondamentaux : • remise en cause des enchaînements entre tâches et élimination des tâches superflues sans valeur ajoutée, • réorganisation des processus de décision, diminution des contrôles inutiles et diminution du nombre de niveaux hiérarchiques, • mise en place d’équipes autonomes et plurifonctionnelles, • intégration des fournisseurs et des clients dans les processus, • exploitation systématique des pos- sibilités offertes par les systèmes d’in- formation. Cette réflexion s’inscrit dans la continuité de l’article de novembre 1996, “L’entreprise en mouvement”, de Francis Meston, et s’attache à détailler les facteurs clés de succès concrets du changement. En effet, de nombreuses expériences engagées et réussies par A.T. Kearney au cours de ces dernières années permettent de faire ressortir les dix conditions de succès de ce chan- gement qui, s’il est toujours complexe car bouleversant profondément la struc- ture de l’entreprise et les habitudes des hommes qui la composent, n’en conduit pas moins à de spectaculaires sauts de performances. Une vision stratégique claire La définition d’un cadre straté- gique précis constitue le préalable indispensable à tout projet de refonte d’une organisation. Ce cadre straté- gique concerne autant la vision du positionnement de l’entreprise dans une perspective de cinq à dix ans, que son plan stratégique clients et produits à trois ans. Il est de plus indispensable qu’il soit parfaitement compris et partagé par tous les éche- lons de l’entreprise. C’est en effet à partir de ces élé- ments qu’est fixé le cadre de travail du projet de changement : identifi- cation des principaux enjeux, cadre stratégique de référence, prise de conscience par tous de l’ampleur des transformations à conduire par mesure de l’écart entre la situation actuelle de l’entreprise et ses objectifs de com- pétitivité. Par ailleurs, seule la connaissance des objectifs stratégiques de l’entre- prise permet de garantir la cohérence des travaux avec ceux-ci, et donc d’as- surer leur pérennité. Ainsi par exemple, la remise à plat d’une structure et des pratiques com- merciales ne pourra qu’être posté- rieure à la fixation d’une stratégie commerciale précise : quels marchés Un nouveau modèle d’organisation et de fonctionnement des entreprises émerge depuis quelques années, en rupture avec les structures fonctionnelles traditionnelles. Ce modèle construit l’entreprise autour de ses processus, de façon transverse et tournée vers le client, afin de répondre à des exigences de compétitivité sans cesse accrues : réactivité, flexibilité, qualité de service et réduction des coûts notamment. Il permet des accroissements de performance bien au-delà de ce qu’offrent les méthodes classiques d’amélioration continue. Il devient ainsi fréquemment possible d’atteindre une réduction des coûts globaux de fonctionnement de 20 à 40 %, d’accroître considérablement la réactivité tant commerciale – diminution d’un facteur 10 des délais de traitement d’une commande, qu’industrielle – délai de production passant de trois mois à trois jours – cycle de développement réduit d’un facteur 2 à 4 –, ainsi que d’élever de façon très significative la qualité de service au client. Améliorer la performance à travers l’approche par processus Bertrand Baret (87) et Michel Barth (79), managers chez A.T. Kearney L E S C O N S U L T A N T S viser, quels canaux de distribution privilégier, quel niveau de service client atteindre. De même, la refonte d’un outil de production ne pourra être menée efficacement qu’après une clarification du plan produit de l’en- treprise : quels développements pro- duits, quelle politique “make or buy”. Une méthodologie garantissant la dynamique du changement Face à l’ampleur du défi que représente un tel projet de trans- formation, une approche structu- rée et pragmatique, associant étroi- tement refonte des processus et conduite du changement est un gage de succès. Cette démarche garantit une mobi- lisation des énergies et un maintien constant de la motivation tout au long de cinq étapes successives : • cadrage et focalisation sur les pro- cessus clés de l’entreprise – en géné- ral entre 5 et 10 qui présentent les plus forts leviers en termes d’amélio- ration de la performance (satisfaction des clients, accroissement de la qua- lité, réduction des coûts...), • analyse détaillée de l’existant et fixa- tion des objectifs d’amélioration, • refonte des processus et définition de la cible, • élaboration de plans d’actions détaillés, • mise en œuvre. En balisant le chemin du chan- gement (tâches à accomplir, pro- duits finis et résultats à obtenir), cette méthodologie légitime les tra- vaux, rassure les participants et assure le respect d’un planning qui se doit d’être tendu pour cristalliser l’en- treprise autour de son projet de trans- formation : entre quatre et six mois pour les quatre premières phases, de neuf à dix-huit mois pour l’en- semble, parfois plus. Elle permet enfin de garantir que soient abordées conjointement les problématiques de refonte des pro- cessus, d’organisation de l’entreprise, de redéfinition des principes de ges- tion et de pilotage et d’évolution des systèmes d’information. Une structure de projet et des moyens alloués significatifs La structure de projet s’organise autour de groupes de travail pluri- disciplinaires transverses correspon- dant aux processus étudiés, compo- sés d’acteurs opérationnels de bon niveau et pilotés par un responsable de groupe motivé. Ces groupes sont placés sous la res- ponsabilité d’un chef de projet, ayant en charge la maîtrise d’œuvre opéra- tionnelle du projet et rattaché direc- tement à la Direction générale pour garantir son indépendance. L’indispensable implication de la Direction générale est de plus assurée à travers un Comité de Pilotage, ras- semblant le PDG et les principaux directeurs, qui fixe les priorités, attri- bue les ressources, valide les travaux et réalise les arbitrages nécessaires. La fréquence de ses réunions suit le rythme des travaux (typiquement toutes les trois semaines durant les quatre à six mois de diagnostic et de définition de la cible et des plans d’actions). La disponibilité réelle des membres de l’équipe de projet, souvent acca- parés par leurs responsabilités opé- rationnelles ou d’autres projets paral- lèles, constitue un facteur de risque important pour le projet. L’expérience montre une nécessaire disponibilité à temps plein du chef de projet et des responsables des groupes processus, ainsi qu’à mi-temps pour les membres de ces groupes. La rédaction d’une lettre de mission pour chacun et l’ali- gnement des objectifs individuels avec ceux du projet garantit cette impli- cation (il peut être nécessaire, par exemple, de revoir les objectifs annuels de chiffre d’affaires des commerciaux). Une écoute attentive et spécifique des clients Les opérationnels, en contact jour- nalier avec leurs clients, déclarent souvent bien connaître les besoins de ceux-ci, et il n’est alors, selon eux, nul besoin d’engager une démarche client spécifique lors d’une opération de “ reengineering ”. L’étude menée début 1997 par les cabinets A.T. Kearney et Management Survey auprès de 200 entreprises françaises montre bien ce relatif désintérêt vis-à-vis de l’externe dans les opérations de chan- gement, ce facteur étant classé avant- dernier sur une liste de huit critères. Notre expérience indique, tout au contraire, la nécessité d’engager une démarche spécifique d’écoute des clients, la perception en interne étant souvent déformée et incomplète. Le contraste entre cette perception interne et la hiérarchie véritable des attentes des clients peut alors créer un véri- table électrochoc mobilisateur. De plus, l’entreprise dispose de ce fait d’une référence pour faire les bons choix lors du “reengineering”. En effet, la notion de dysfonctionnement interne peut alors s’apprécier non plus par rapport à un schéma de “normalité” pouvant manquer d’ambition, reflet en fait d’habitudes accumulées, mais plutôt en référence à une situation idéale telle que souhaitée par le client. Ce nouveau point de vue dynamise l’entreprise et fournit l’objectif juste. Un étalonnage externe participatif (benchmark) La mobilisation créée par la prise en compte des attentes clients peut se révéler insuffisante pour créer le mouvement. En effet, le découragement peut au contraire s’installer lorsque la situation interne est trop éloignée de l’objectif idéal. De plus, les solu- tions pour changer ne viennent pas toujours à l’esprit d’acteurs trop en prise avec leur environnement opé- rationnel immédiat. C’est alors que peut intervenir un étalonnage concret impliquant des acteurs clés de l’entreprise, y compris parmi les plus réticents au change- ment. Plusieurs visites sont menées auprès de sociétés leaders dans un domaine d’activité transposable. Nous avons pu souvent constater quelle rup- ture s’opère alors dans les esprits, tan- dis que se confirme la possibilité d’amé- liorations considérables : les participants à l’étalonnage deviennent les cham- pions internes du changement, après s’être appropriés des idées nouvelles qui ont amené le succès ailleurs. NOVEMBRE 1998 LA JAUNE ET LA ROUGE 8 Par la suite, des séances de créa- tivité peuvent prendre le relais, et ainsi générer des idées nouvelles favo- risées par un climat général plus ouvert. De plus, les contacts créés forment le noyau d’un véritable club potentiel d’échange d’expérience pour ainsi contribuer à pérenniser l’ouverture de l’entreprise sur l’extérieur. Une indispensable ouverture vers le développement et la croissance C’est à partir du bilan des uploads/Management/539-page-007-010.pdf