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L´organisation de l´activité d´innovation au sein du groupe DeLonghi 1. Présent

L´organisation de l´activité d´innovation au sein du groupe DeLonghi 1. Présentation du groupe Fondée en 1902, la société a débuté dans la fabrication de pièces détachées. C'est en 1950 que la fabrication d'appareils électroménagers complets sous sa propre marque commence. Historiquement, la société est réputée pour ses productions d'appareils calorifiques (radiateurs et climatiseurs d'appoint). Sa principale fabrication est le fameux climatiseur mobile Pinguino. Depuis ce succès commercial dont la production continue, la société s'est diversifiée dans les petits appareils électroménagers et notamment les machines à café et les appareils de cuisson, mais également les appareils de nettoyage à la vapeur. En 2001, DeLonghi acquiert Kenwood, pour 46 millions de livres. En avril 2012, DeLonghi annonce l'acquisition pour 140 millions d'euros de la division électroménager de Braun sauf le secteur rasoir et beauté féminine restant la propriété de Procter & Gamble. En 2012, les activités de climatisation, de ventilation et de chauffage de DeLonghi sont regroupées dans une nouvelle filiale DeLclima, partiellement scindé et introduite en bourse. En août 2015, Mitsubishi Electric annonce l'acquisition d'une participation de 75 % dans cette dernière pour 664 millions d'euros. En novembre 2020, DeLonghi annonce l'acquisition de Capital Brands, spécialisée dans les mixeurs pour 420 millions d'euros. Dans le cadre de cette étude de cas nous nous intéresserons uniquement aux activités de DeLonghi sur la partie petit électroménager excluant par là-même ses autres activités de climatisation, ventilation et chauffage regroupées dans une filiale séparée. Afin de renforcer la cohérence, la transversalité et l´efficience, le groupe DeLonghi a plusieurs fois changé d´organisation. La structure du groupe DeLonghi depuis 2015 est née d´une volonté managériale de rationaliser et d´homogénéiser un ensemble devenu complexe, mais aussi de favoriser les innovations d´exploration. Avant 2015 (Figure 1), le groupe avait une structure divisionnelle par société anonyme (DeLonghi, Kenwood, Braun, Ariete), la société mère se chargeant de consolider les résultats des sociétés qui suivaient leur propre stratégie industrielle et commerciale – avec la responsabilité sur la R&D : « Auparavant, chaque entité du groupe était autonome sur sa recherche, ce qui conduisait à un émiettement des ressources. A l´époque, nous avions identifié pas moins de 92 projets de recherche ! C´était intenable » (Directeur général industriel de DeLonghi, 2016). HOLDING SA DELONGHI SA KENWOOD SA BRAUN SA ARIETE Les Sociétés ont la responsabilité: - De la stratégie industrielle et commerciale - De la consolidation des résultats - R&D par société - Etc… Figure 1: Organisation du groupe DeLonghi avant 2015 La nouvelle structure du groupe DeLonghi s´articule à partir de 2015 autour de 3 directions générales (Figure 2) : - Les Directions Générales d´Activités (5 au total : Articles culinaires, Cuisson électrique, Préparation des aliments et des boissons, Soin du linge et de la personne et confort domestique, Entretien de la maison) ont pour mission d´établir la stratégie mondiale sur les familles de produits dont elles ont la charge. Elles assurent le développement des nouveaux produits, de leur conception à la mise en œuvre des stratégies industrielles (investissements, localisation des productions, …) et marketing mondiales (gammes, prix, moyens publicitaires, circuits de distributions, …). - Les Directions Générales Continentales (4 au total : Europe, Amérique du Nord, Amérique du Sud, Asie) sont chargées de coordonner et de développer les positions du Groupe sur leurs zones géographiques respectives. Elles assurent l´application de la stratégie commerciale et marketing des Activités ainsi que la gestion des réseaux de distributeurs sur leurs territoires respectifs. - Le Groupe complète son organisation par des fonctions transversales au service des Activités et des Continents. Pilotées par les Directeurs Généraux adjoints, elles couvrent les Ressources Humaines, la Finance et l´Administration, la Stratégie et le Marketing. Elles veillent au bon fonctionnement de l´organisation générale du Groupe. Direction Générale Activités Articles Culinaires Cuisson Electrique Préparation des Aliments/Boissons Soin du linge et de la personne Entretien de la maison Support Ressources Humaines Finance et Administration Stratégie / Marketing Continents Europe Amérique du Nord Amérique du Sud Asie Figure 2: Organisation du groupe DeLonghi après 2015 2. L´organisation de l´innovation Rattachée depuis 2016 à la Direction de la Stratégie du groupe, la Direction de la Technologie est responsable du portefeuille technologique du groupe, de la définition des axes clés, de la direction des pôles technologiques et de la propriété industrielle, ainsi que de la mise en œuvre des méthodes et d´outils de management de la R&D. Sa mission première est de gérer un portefeuille de projets (identification, évaluation et focalisation) à partir des stratégies déterminées par les Activités. Les ressources, méthodes et outils pour faire vivre ce portefeuille sont managés : - Au niveau central, la Direction de la Technologie située au siège, regroupe des ressources technologiques (matériaux et électronique) et organisationnelles (méthodes, propriété industrielle et relations extérieures). - Au sein des Activités : chaque Activité a un management propre de sa recherche pour développer ses familles de produits. Des équipes de développement sont dédiées à chaque site de production. Avant la réorganisation, la recherche et le développement étaient effectués au sein de chaque société. Chacune avait son modèle d´organisation propre. Lorsqu´une nouvelle activité au sein d´une société était créée, une nouvelle organisation de la recherche et du développement pouvait naître et se superposer à l´ancienne. La réorganisation a permis d´harmoniser l´organisation de la R&D en composant avec ces logiques locales. Aujourd´hui, un pôle Recherche est dédié à chaque activité et un service de Développement est prévu pour chaque site industriel. Cette réorganisation a également permis de mutualiser des expertises transversales, centralisées au niveau du groupe : « Avec la nouvelle organisation, on a véritablement une vision globale, on sait qui fait quoi et cela permet de ne pas être redondant d´un site à l´autre : on ne fait plus deux fois le même travail » (Directeur Méthodologie et Outils R&D, 2017). Le tableau 1 montre l´organisation précise des différentes activités du groupe au niveau des activités R&D. Articles Culinaires Cuisson Électrique Préparation des aliments/boissons Soin du linge et de la personne et confort domestique Entretien de la maison Direction R séparée du D Non Oui Oui Oui Non Recherche Marketing sur le même site Oui Oui, sauf pour un site Non Non Oui Séparation géographique de la R et du D Non Non Oui, sauf pour un site Non Non Recherche et Industrie sur le même site Oui Oui Oui, sauf pour un site Oui Oui Recherche sur plusieurs sites Non Oui Oui Oui Non Pôle d´expertise / recherche sur site Oui Matériaux Non Oui Électronique Oui Électronique Non Avantages perçus de la nouvelle organisation Être proche des problèmes de développement et de production Clarifier le rôle de la recherche qui se trouve ainsi moins sollicitée par le développement Être proche des activités et donc des marchés. Eviter le syndrome "tour d´ivoire" de la recherche Être proche des problèmes de développement et de production Ne se prononce pas Inconvénients perçus de la nouvelle organisation Trop de niveaux de décision Aucun Le rattachement de la recherche à la direction industrielle de l´activité nuit à ses ambitions de long terme Trop de niveaux de décision. Frilosité sur la rupture Ne se prononce pas Tableau 1: Organisation de la recherche au sein des activités du groupe DeLonghi 2.1 L´organisation interne de l´innovation La majorité des projets d´innovation sont menés dans les activités géographiquement dispersées en Italie et à l´étranger. Le groupe souhaite ainsi rapprocher le plus possible l´innovation de la production et des marchés. La sélection des projets d´innovation et l´obtention de financement dépendent de la décision du comité d´innovation. Ce dernier est composé du directeur d´activité et des responsables fonctionnels en lien avec l´innovation (R&D, marketing, achats, etc…). Il intervient lors de la phase de recherche. Les projets d´innovation ont fait l´objet d´un gros travail de rationalisation pour homogénéiser les pratiques entre les activités. L´objectif de disposer d´un flux régulier « cadencé » d´une à deux innovations majeures par an est aujourd´hui atteint après la mise en place de la Direction de la Technologie. Afin d´harmoniser les pratiques d´innovation et de connaître leur état d´avancement, le groupe a formalisé le processus d´innovation (figure 3) en deux grandes phases (Recherche puis Développement) applicable à tous les domaines d´activités : Ce processus d´innovation permet de structurer et de fiabiliser la démarche d´innovation. Il a permis d´une part d´augmenter la vitesse de mise sur le marché des produits et d´autre part de mieux définir les dates de lancement des nouveaux produits, dates qui précédemment restaient floues et rendaient problématique la mesure des délais. Ce processus offre l´avantage de ne pas découpler le processus de recherche (souvent considéré comme déconnecté des préoccupations du marché) du processus de développement et d´industrialisation. Cette conception intégrée de la R&D permet de profiter des synergies entre les deux métiers pour développer plus rapidement les produits. D´autant que le groupe est connu pour ses capacités à transformer rapidement des technologies issues d´autres secteurs pour créer des produits dans leurs propres marchés. Si ce processus d´innovation permet d´innover plus vite, il ne contribue pas nécessairement au développement des innovations d´exploration. En effet, dans certains domaines uploads/Management/ de-longhi.pdf