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LE CONTRÔLE DE GESTION ENVIRONNEMENTAL ET SOCIAL CHEZ MICHELIN Charles Richard

LE CONTRÔLE DE GESTION ENVIRONNEMENTAL ET SOCIAL CHEZ MICHELIN Charles Richard BAKER Adelphi University (United States of America) RÉSUMÉ : Cet article focalise sur la société Michelin et l’évolution de son contrôle de gestion vers un contrôle plus environnemental et responsable. Notre méthodologie repose en première partie de faire une revue des publications historiques qui racontent l’évolution de la société Michelin pendant plus de 125 ans et en deuxième partie d’examiner des publications plus récentes qui touchent sur la volonté de l’entreprise de devenir une entreprise socialement responsable. Depuis la formation de la société en 1889, les fondateurs et les gérants de Michelin avaient souci de maîtriser la conduite de l’entreprise en manière patronale et responsable vers la communauté locale. Après la transformation de l’entreprise en société multinationale dans les années 60 et 70 et la cotation en bourse, les gérants ont décidé un changement dans la manière de maîtriser la conduite de l’entreprise pour deviner une entreprise plus socialement responsable. Notre article discute cette évolution. Mot clés : Michelin, contrôle de gestion, développement durable, environnement INTRODUCTION La société Michelin1 est le deuxième fabricant des pneumatiques au monde. Les pneumatiques sont des produits non biodégradables composés de matériaux naturels et synthétiques (caoutchouc, dérivés de pétrole, produits chimiques et métaux). Ils s’usent en fonction de leur utilisation et possèdent une durée de vie limitée. Ils représentent le point de contact entre le véhicule et la route et entraînent par conséquent une consommation de carburant et donc des émissions de gaz à effet de serre. Ainsi, plus de 90 % de l’impact environnemental des pneumatiques pendant leur cycle de vie découle de leur usage. Le processus de fabrication des pneumatiques consomme aussi de l’énergie, de l’électricité, de l’eau et de la vapeur générée en interne dans des chaudières à vapeur qui consomment du gaz, du charbon ou du pétrole. Les processus de fabrication des pneumatiques peuvent aussi potentiellement engendrer des risques 1 Le siège social de Michelin se trouve à Clermont-Ferrand. Ses produits sont destinés à tous types de véhicules: automobiles, camions, deux roues, avions, engins de génie civil et agricoles. C'est une entreprise multinationale cotée au CAC 40. Ses ventes nettes se sont élevées à 19,553 milliards d'euros en 2014, ce qui la place deuxième mondiale derrière le fabricant japonais Bridgestone. Implantée industriellement dans 18 pays et une présence commerciale dans 170 pays, elle emploie 111 200 personnes, dont plus de 20 000 en France (Groupe Michelin, 2016). environnementaux. Les produits semi-finis sont transportés par voie maritime et terrestre entre différentes usines. Il en va de même pour les pneumatiques qui sont acheminés dans les points de ventes partout dans le monde, ce qui entraîne une production de CO2. Les risques engendrés par une éventuelle pollution des sols et de l’air ou un non-respect des réglementations et normes environnementales locales, nationales et internationales peuvent aboutir aux conséquences nuisibles pour une entreprise et pour ses parties prenantes. Par conséquent, il est nécessaire pour une société comme Michelin de formuler une stratégie à fin de gérer les défis posés par un champ environnemental et social qui est en voie de changement rapide (Groupe Michelin, 2016b). 1. FONDEMENTS THÉORIQUES Dans cette section on discute certains fondements théoriques ce qui sous-tendent cet article. 1.1 La problématique de la responsabilité sociale des entreprises Il n'existe pas une seule définition de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) et les pratiques sont variables. Certaines propositions ont une valeur de référence, par exemple, celle de la Commission européenne, qui précise dans son Livre vert en 2001 que la RSE est un « concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire » (Commission européenne, 2001). Selon le ministère français de l'Ecologie, du Développement durable et de l'Energie, « la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) est un concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire » (Ministère de l'écologie, du développement durable et de l'énergie, 2015). En effet, l'enjeu de la RSE résulte au départ de demandes de la société civile d'une meilleure prise en compte des impacts environnementaux et sociaux des activités des entreprises, qui devinaient des problèmes d'environnement planétaire. La RSE est donc souvent comprise comme la mise en œuvre dans l'entreprise des concepts de développement durable, qui intègre les trois piliers environnementaux, sociaux, et économiques. La RSE tend aussi à redéfinir les responsabilités, c'est- à-dire les devoirs des entreprises vis-à-vis de ses parties prenantes. L'enjeu est notamment d'organiser les devoirs de l'entreprise vis-à-vis de personnes ou groupes qui ne peuvent pas faire valoir de contrats (salarial, clients, grande publique) ni de réglementation pour faire valoir leur demande auprès d'une entreprise (Capron et Quairel, 2007). 1.2 Contrôle de Gestion Le contrôle de gestion est une activité visant la maîtrise de la conduite d'une organisation en prévoyant les événements et en s’adaptant à l’évolution, en définissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances et les objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens (Berland et de Ronge, 2011). Plusieurs auteurs ont présentés un panorama des techniques de contrôle de gestion pendant un période des années (voir par exemple : Berland, 2002 ; Boisvert, 1966 ; Bouquin, 1994 ; Fiol et Jouault, 1991 ; Chandler, 1988 ; Johnson et Kaplan, 1987 ; Nikitin, 1992 ; Pezet, 2000). La plupart des auteurs qui recherche le contrôle de gestion met une emphase sur l’importance de la maîtrise de la conduite d’une organisation par les gérants. La société Michelin était, pendant la plupart de sa vie, une Société en commandite par actions (SCA). La SCA est une structure juridique dans laquelle on distingue deux types d'associés : (1) les commandités qui sont les actionnaires de la société, et ce qui ne sont responsables des dettes que de leur participation au capital, (2) les commanditaires qui ont le statut de commerçants. Ils sont indéfiniment et solidairement responsables des dettes sur leurs biens propres. La société est administrée par des gérants nommés par les commandités avec l'accord des commanditaires. Ils sont contrôlés par un conseil de surveillance composé de commanditaires. Depuis le début de Michelin, les commandiatires (les fondateurs et les gérants) essaient de maitriser la conduite de l’entreprise en manière patronale et responsable vers la communauté locale. Après la transformation de l’entreprise en société multinationale dans les années 60 et 70, et la compétition grandissante des concurrentes asiatiques, et certaines controverses en France, les gérants ont décidé un changement dans la conduite de l’entreprise vers une entreprise plus socialement responsable. Cette volonté de maitriser la conduite de l’entreprise sera discutée plus tard de cet article. 1.3 Recherches antérieures qui examinent le contrôle de gestion en rapport avec la RSE Bien qu’il y a une définition assez claire de la RSE et bien qu’il y des lois qui exigent les entreprises d’être plus socialement responsable, la manière dans laquelle les entreprises poursuivre leurs responsabilités ne sont pas très recherchées. La raison soit les défis des objectives multiples, qui comprend le but de protéger l’environnement, et d’avancer la responsabilité sociale vis-à-vis des salaries et la grande publique, et en même temps de poursuivre un but économique. En effet, la recherche antérieure reflet cette difficulté par une focalisation principalement sur l’environnement. Par exemple, Reynaud (2009, 2013) réfèrent au travail de Simons (1994) sur le contrôle interactif. Cette auteure concentre sur le fonctionnement du contrôle interactif dans le domaine environnemental. On entend par contrôle de gestion environnemental, l’extension du contrôle de gestion aux préoccupations écologiques dont la mission est de mettre en œuvre ou de modifier les stratégies vertes de l’organisation. Assez peu d’auteurs (voir Renaud 2009, Essid et Berland 2011, Gond et Igalens 2012) se sont intéressés à cette problématique ; pourtant, le domaine environnemental semble propice au contrôle interactif compte tenu d’une part, des incertitudes stratégiques qui le caractérisent (réglementations environnementales de plus en plus contraignantes, difficultés à prévoir le marché vert, les risques environnementaux) et d’autre part, des nombreux échanges ou confrontations d’idées qu’il suscite entre l’entreprise et ses parties prenantes internes et externes. De plus, les chercheurs en sciences comptables se sont intéressés à la problématique environnementale principalement à travers l’impact de son contrôle (Caron et al. 2007). On a même donné nom d’«éco-contrôle» au contrôle de gestion environnemental (Henri et Journeault, 2010). Toutefois, si la définition de la responsabilité sociale des entreprises retenue au niveau européen inclut en première place une dimension environnementale, il est admis que la notion de responsabilité sociale des entreprises traduit l’initiative des entreprises et de leurs parties prenantes de contribuer à l’amélioration de la société ainsi que de leur environnement (Bowen, 1953). Il s’agit donc d’une déclinaison des préceptes du développement durable au niveau de l’entreprise (Mousli, 2010). Cette déclinaison prend la forme d’une démarche organisationnelle qui influence directement les processus, la structure et les fonctions allant de la direction générale au contrôle de gestion. En uploads/Management/baker-2.pdf