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HAL Id: hal-00441757 https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-00441757 Submitted on 16 Apr 2019 HAL is a multi-disciplinary open access archive for the deposit and dissemination of sci- entific research documents, whether they are pub- lished or not. The documents may come from teaching and research institutions in France or abroad, or from public or private research centers. L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est destinée au dépôt et à la diffusion de documents scientifiques de niveau recherche, publiés ou non, émanant des établissements d’enseignement et de recherche français ou étrangers, des laboratoires publics ou privés. Une méthode orientée processus pour le pilotage par la performance des systèmes industriels Matthieu Lauras, Jacques Lamothe, Hervé Pingaud To cite this version: Matthieu Lauras, Jacques Lamothe, Hervé Pingaud. Une méthode orientée processus pour le pilotage par la performance des systèmes industriels. Journal Européen des Systèmes Automatisés (JESA), Lavoisier, 2007, p.71-100. 10.3166/jesa.41.71-100. hal-00441757 Une méthode orientée processus pour le pilotage par la performance des systèmes industriels Matthieu Lauras — Jacques Lamothe — Hervé Pingaud Centre Génie Industriel - Ecole des Mines d’Albi-Carmaux Campus Jarlard, route de Teillet 81000 Albi Cedex 09 – France lauras@enstimac.fr, lamothe@enstimac.fr, pingaud@enstimac.fr RÉSUMÉ. Dans un contexte particulièrement instable et concurrentiel, les entreprises rationalisent leur organisation autour de processus connus, maîtrisés et adaptables. Parallèlement, elles développent une culture de mesure et d’évaluation de performance pour aider la prise de décision. A la croisée de ces deux évolutions se situe le pilotage de l’organisation par la mesure de performance de ses processus clés. Notre proposition est relative à ce type de pilotage, et basée sur un cadre de modélisation d’entreprise. La définition du système d’indicateurs de performance mobilise trois concepts principaux : les processus, les centres de décision et les déterminants de la performance. Le cadre de modélisation couvre ces concepts en préconisant l’usage des méthodes GRAI et SADT. Une architecture de pilotage est détaillée. Afin de structurer les informations produites au cœur même de cette architecture, une partition des indicateurs en trois classes est proposée : le « point de vue ambition » ; le « point de vue réalité » et le « point de vue aisance ». Une application sur un exemple de chaîne logistique est présentée à titre d’illustration. ABSTRACT. The main methods to help defining performance indicators give prominence to three concepts in order to manage the performance: processes, decision centres, performance determinants. The proposed approach is based on enterprise modelling tools (GRAI, SADT/IDEF0) and allows to integrate the best practices defined by these methods. Besides the indicators following through the results and determinants, three types of indicators are introduced to analyse the performance: the facility viewpoint measures the appropriateness of the resources available with the determinants of the activity. The ambition viewpoint evaluates with the determinants the feasibility of the aims assigned to the activity. The reality viewpoint measures the impact of determinants on the results of the activity. The implementation on the supply chain of an important health care company is presented. MOTS-CLÉS : gestion de chaînes logistiques, évaluation de performance, système d’indicateurs de performance, déterminant de la performance, modélisation d’entreprise. KEYWORDS: supply chain management, performance evaluation, performance indicators, performance determinant, enterprise modelling. 2 1. Introduction Un processus est une collection d’activités qui utilisent des ressources de manière à permettre au système de fonctionner, c’est à dire d’effectuer la transformation désirée d’éléments d’entrée en éléments de sortie [AFNOR, 2000]. Pour [Hammer et Champy, 1993], l’exécution est orientée vers la production d’un résultat représentant une valeur pour le client, une vision privilégiée caractérisant la chaîne de valeur. Le concept de valeur est toujours associé à une mesure de performance puisque, par définition, la valeur d’un résultat met en relation des qualités attractives qu’il possède avec l’énergie dépensée pour les obtenir. L’objectif de toute organisation est de contrôler sa chaîne de valeur, ce qui oblige donc à mesurer la contribution de chaque fonction de l’entreprise à l’obtention du résultat. Une connaissance des activités qui composent ces fonctions permet d’assurer un pilotage du système, voire même la modification de sa manière de fonctionner par une démarche d’amélioration continue ciblée. Dans le management par processus [Morley, 2002], le système est appréhendé comme un ensemble de processus interconnectés, placés sous des responsabilités multiples dans l’organisation, et qui s’influencent mutuellement pendant leur exécution. Selon [Amaratunga et Baldry, 2002], le management de la performance utilise des mesures pour induire des changements positifs dans l’organisation, et plus spécifiquement sur les processus. Le management de la performance s’applique classiquement en 4 phases [Smith et Goddard, 2002] : définir, mesurer, analyser et répondre. Les différents pilotes de processus1 ont donc à concevoir des systèmes de mesure de la performance qui leur permettent de mieux raisonner sur la performance de la partie du système dont ils ont la charge, et délivrer les préconisations de changement. Parce que ces deux premières phases, définir et mesurer, conditionnent la qualité de ce type de management, elles doivent faire l’objet d’une attention particulière. Notre contribution se focalise d’abord sur cette partie du problème. [Gray, 1999] suggère de suivre 4 étapes pour définir et mesurer la performance : sélection des indicateurs, établissement du périmètre, détermination des objectifs (et de minima), définition d’une tolérance (raisonnable). Le choix d’un bon Indicateur de Performance (IP, i.e. une information qui décrit convenablement la performance du système étudié) est toujours délicat, nous ne nous étendrons pas sur cette vérité bien connue des praticiens. L’établissement du périmètre est une question de plus en plus délicate dans le contexte actuel. En effet, si l’indicateur de performance agrége des données provenant de plusieurs fonctions différentes, et souvent de plusieurs responsables, au sein d’une même organisation, le problème est déjà subtile. Mais si 1 Un pilote de processus est entendu au sens de l’entité ou la personne qui a la responsabilité du processus en question. 3 l’IP couvre plusieurs organisations, la mise en commun d’informations, et la production d’IP pertinents est encore plus délicate. Un contexte de systèmes à caractère distribué implique des cadres de représentation du fonctionnement d ‘ensemble. Les chaînes logistiques ou les groupements d’entreprises [Beamon, 1999] sont des cas typiques de cette situation. Plusieurs auteurs [Lee, 2000][Al- Mudimigh et al., 2004] ont déjà soutenu cette idée que le management de la performance de telles organisations requiert nécessairement une connaissance des processus de gestion, incluant une prise en compte de la fonction de coordination. Ils jugent notamment que, dans de telles situations, l’utilisation uniquement de mesures locales n’est pas suffisante. [Folan et Browne, 2005] avancent même l’idée que le développement de systèmes de mesure de la performance disparates peut conduire à des prises de décision incompatibles. Se pose ainsi le problème du management de la performance tout autant des processus internes que des processus plus collectifs. Le poids de la coordination dans le pilotage des entreprises aujourd’hui nous a conduit à placer les modèles d’entreprise au cœur de la démarche de conception du système de mesure de performance. Un tel choix induit une approche normative du problème, puisqu’il fixe des contraintes de conception pour chaque élément d’organisation, qui rentrera dans une architecture déterminée avec le même cadre de modélisation. Mais, en échange, il facilite l’acte de conception ou de reconception à l’échelle de l’organisation, ce qui constitue un facteur clé de succès dans le paysage industriel actuel. La phase d’analyse de la performance prolonge la définition et la mesure des IP. Afin de la réaliser dans les meilleures conditions, nous avons cherché à établir très en amont des rapports fructueux entre la mesure et la décision en travaillant sur le sens des axes d’analyse de la performance. En développant des points de vue de la performance autour de cadres de décision, et à caractère couvrant par rapport aux processus, nous aurons la possibilité de construire des tableaux de bord structurés. La partie 2 présente une analyse bibliographique sur la performance et son évaluation. La partie 3 étudie la mise en pratique des méthodes d’évaluation de performance. La partie 4 présente notre proposition. La partie 5 formalise notre méthode d’aide à la définition de systèmes d’indicateurs de performance pour le pilotage de processus. La partie 6 décrit le déploiement de cette proposition sur la chaîne logistique d’une entreprise pharmaceutique et cosmétique. 2. Analyse bibliographique de l'évaluation de performance a posteriori L’évaluation de performance est utilisée, soit pour concevoir un nouveau système (ou modifier un système existant), soit pour piloter un système existant. On parle alors respectivement de démarches d’évaluation a priori ou a posteriori [Frein, 1998][Tahon et Frein, 1999] s’appuyant sur des indicateurs de performance ex ante (aider la prise de décision à venir) ou ex post (évaluer la qualité des décisions passées) [Giard, 2003]. 4 [Burlat et Boucher, 2003] précisent qu’une démarche d’évaluation de performance, qu’elle soit a priori ou a posteriori, a besoin d’un modèle d’interprétation du système réel pour décrire les liens de causalité entre des actions sur le système et des performances en sortie. C’est ce lien qui nous projette dans le domaine du pilotage de système. Car, comme en commande classique, trois notions structurent la notion de pilotage par la performance uploads/Management/bsc-abm-abc.pdf