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Stage de fin d’études 1 Institut supérieur de commerce et d’administration des

Stage de fin d’études 1 Institut supérieur de commerce et d’administration des entreprises ISCAE CASABLANCA MEMOIRE DE FIN D’ETUDE Thème : Conception et Mise en place du Tableau de Bord Prospectif pour une mesure réelle de la performance. Effectué par : Melle Fadoua Jarir Etablissement support : Marjane holding Magasin Hay Ryad. Encadrée par : Mr. Mounir L’mrabt Professeur encadrant : Mr. Benchrif Année scolaire : 2004/2005 Cycle : Normal Niveau : 4 éme année Stage de fin d’études 2 REMERCIEMENTS Je tiens à exprimer tous mes remerciements au professeur BENCHRIF mon encadrant, pour tous les efforts fournis lors des séminaires dispensés mais aussi pour ses précieux conseils et ses remarques pertinentes. Je tiens également à remercier toute l’équipe de MARJANE HAY RYAD, et tout particulièrement M. Lahcen DAHRI, M. Mounir L’MRABET, ainsi que toute personne ayant contribué de prés ou de loin à la réalisation de ce mémoire Stage de fin d’études 3 Chapitre premier : MARJANE dans le paysage de la grande distribution I- Du Commerce en détail aux Grandes Surfaces 1- La distribution au Maroc 1-1-Evolution de la distribution au Maroc 1-1-1- Historique 1-1-2- Les causes d’évolution 1-2-Caractéristiques des entreprises de distribution au Maroc 1-2-1- Les critères d’identification 1-2-2- Typologie des grandes surfaces 2- Déterminants du choix de points de vente II- Présentation du magasin MARJANE HAY RIAD 1- Le groupe ONA 2- Les départements opérationnels 3- Les départements fonctionnels Stage de fin d’études 4 4- Le rôle des acteurs 4-1- Le chef de département 4-2- L’assistante du chef de département 4-3- Le chef de rayon 4-4- Les employés de libre service III- Département Textile : un Terrain de Pratique des connaissances acquises en contrôle de gestion et en gestion budgétaire 1- Architecture du Département Textile 2- Les fonctionnalités du département 2-1- La gestion prévisionnelle : prévoir ses ventes pour mieux acheter 2-1-1- Le budget d’achat 2-1-2- Le budget des ventes 2-1-2-1- Définition 2-1-2-2- Découpage du budget de CA 2-2- Notion de Tableau de Bord : un Outil de contrôle et de suivi prévisionnel 2-2-1- Logiciel SCAM : Statistiques Chiffre d’Affaire Marjane 2-2-2- Critiques et nouvel apport Chapitre deuxième : volet théorique du TBP I – La base historique du suivi de la performance : le Contrôle de Gestion II- Les Tableaux de Bord de Gestion 1- Définition 2- Objectifs et Fonctions Stage de fin d’études 5 3- Le Tableau de Bord parmi les autres outils de gestion 3-1- tableau de bord et système budgétaire 3-1-1- les points de convergences 3-1-2- les points de divergences 3-2- tableau de bord et comptabilité 4- L’Informatisation et la tenue du TB 4-1- la restitution des données 4-2- les programmes d’édition de données 4-3- l’informatisation intégrale du TB III- Le Tableau de Bord Prospectif 1-Les limites de la comptabilité traditionnelle 2-Les systèmes de mesures de la performance 3-Qu’est ce que le tableau de bord prospectif ? 3-1- le principe du tableau de bord prospectif 3-2-la mise en place du TBP 4- Les origines de la méthode 5- Les originalités de la méthode Chapitre troisième : Conception et Mise en place du Tableau de Bord Prospectif pour MARJANE HOLDING I – l’Axe Financier 1- L’EVA 2- Les Orientations Stratégiques de l’Axe Financier 2-1- Les indicateurs sur les déterminants de la performance 2-1-1- La réduction des coûts unitaires Stage de fin d’études 6 2-1-2- La réductions des frais d’exploitation 2-1-3- La réduction du coût de la démarque 2-2- Les préoccupations de rentabilité 2-2-1- L’EBE 2-2-2- Taux de marge disponible 2-2-3- Taux de rentabilité économique 2-2-4- Taux de rentabilité financière 3-Résumé II – L’Axe Client 1- La part de marché 2- Acquisition de nouveaux clients 3- Conservations des clients 4- Satisfactions des clients 5- Résumé III- L’axe Processus Internes 1- Le modèle générique de la chaîne des processus internes 1-1- L’innovation 1-2- Processus de commercialisation et distributions 1-3- Processus du services après ventes 2-Indicateurs des processus-clés 3-Résumé IV- L’axe Apprentissage Organisationnel 1- Potentiel des salariés Stage de fin d’études 7 1-1- La satisfaction des employées 1-2- La fidélisation des salariés 1-3- Mesure de la productivité 2-Les capacités du système d’information 3- Motivation et responsabilisation des salariés 4- Résumé Stage de fin d’études 8 Avant – propos Ce mémoire de fin d’étude s’inscrit dans le cadre du processus de formation de l’ISCAE. Il est en effet le résultat d’un stage que j’ai effectué dans la société de distribution MARJANE HOLDING, et qui m’as permis de toucher à l’un des maillons fondamentaux de la grande distribution et du contrôle de gestion. Stage de fin d’études 9 Traditionnellement la mesure de la performance passait par le calcul d’un certain nombre de grandeurs surtout financières. Les responsables de l’entreprise affectionnaient particulièrement cette méthode pour son objectivité et pour le peu de problèmes qu’elle peut soulever en matière de prise de décision sur la base des informations disponibles. En effet, les données traduisant synthétiquement la performance de l’entreprise, sont le plus souvent portés sur des tableaux appelés tableaux de bord. Le nom attaché à ces documents traduit l’importance que l’on en accorde et de la considération dont ils font l’objet. A travers un certain nombre d’indicateurs financiers, les responsables dans l’entreprise portent des jugements. Ces derniers sont souvent considérés comme bien fondés de par leur aptitude à traduire synthétiquement les réalisations de l’entreprise. Nul ne peut ignorer le rôle important que joue l’information issue de ces documents dans la surveillance de la performance de l’entreprise. Cette façon de procéder est efficace tant que l’entreprise opère dans un environnement concurrentiel 1stable. Le concept d’environnement concurrentiel n’est pas employé arbitrairement, mais bien pour décrire une réalité. Nous pouvons dire, à ce sujet, qu’il y a au moins autant de manières de mesurer la performance dans l’entreprise qu’il y a de types d’environnements concurrentiels. Nous étions arrivés à ce constat après avoir pris connaissance de méthodes de mesure de la performance appliquées dans une dizaine d’entreprises opérant dans des environnements concurrentiels, entre lesquels il était possible de relever des différences. Nous constatons également que des entreprises appartenant au même secteur et œuvrant dans les mêmes conditions adoptaient des systèmes de mesure de la performance sensiblement différents. L’étude de documents traitant de la problématique de mesure de la performance s’accordaient de façon implicite et parfois explicite à signaler que chaque entreprise doit avoir son propre système de mesure de la performance qui, le plus, en harmonie avec ses visions stratégiques. Parfois il est même suggéré que les grandes firmes diversifiées aient des systèmes de mesure par domaine d’activité stratégique. 1 Nous considérons l’environnement concurrentiel comme un marché où les cinq forces concurrentielles suggérées par M. Porter s’exercent de façon différente par rapport aux autres marchés. Stage de fin d’études 10 Sur un plan chronologique, les entreprises tendent, avec le temps, vers l’adoption de systèmes de mesure de la performance plus complexes et qui sont caractérisés par une tendance croissante vers l’intégration d’autres variables (qualitatives et quantitatives). Cette tendance trouve sa justification dans le changement des conditions d’exploitation des entreprises. Le passage vers des marchés de plus en plus concurrentiels exigent des entreprises qu’ils soient de plus en plus réactives. L’importance qui a été accordée au sujet problématique de mesure de la performance remonte à l ‘ère industrielle. La comptabilité se présentait alors comme la preuve probante de la réussite ou l ‘échec des entreprises, dans la mesure où elle traduisait leurs performances de façon précise et surtout chiffrée. C’était des données objectives dont la production est faite selon une technique mondialement reconnue comme viable. L’insuffisance de cette technique appelée « la comptabilité » est qu’elle se base uniquement sur des données passées et ignore les investissements en ce qui pourrait créer une valeur future. Dans ces conditions il était pratiquement impossible de rattacher la performance ou l’échec des entreprises à un manager en particulier. Surtout si celle ci avait connu plusieurs changements au niveau du sommet hiérarchique. En se basant uniquement sur des indicateurs financiers, il sera impossible d’expliquer la performance de l’entreprise par les actions de tel ou tel manager. Certaines décisions prises peuvent n’avoir effet qu’à plus long terme. C’est le cas des investissements qui sont destinés à créer une valeur future. Alors, au terme d’un horizon donné, nous ne pouvons pas dire de façon précise est ce que les performances réalisées sont dues aux actions du manager en place ou à celles de ses prédécesseurs ou encore c’est le fruit de l’ensemble des actions mêlées entre elles. La difficulté de rendre compte, de façon infaillible, constitue la principale faille du modèle comptable et financier. Nous avons souligné quelques-unes des insuffisances du modèle comptable. Ces insuffisances ne veulent nullement dire que c’est un modèle dépassé. Mais seulement que c’est un modèle, à lui seul, est incapable de rendre compte de la dynamique de la performance de l’entreprise dans les conditions actuelles. Stage de fin d’études 11 La preuve est que plusieurs entreprises continuent à se baser de façon presque exclusive dans le suivi des réalisations sur les données issues de la comptabilité. Ces entreprises en question ne sont pas toujours des uploads/Management/ conception-et-mise-en-place-du-tableau-de-bord.pdf