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1 © 2017 Vuibert, tous droits réservés DSCG 3 Corrigés des exercices du livre e

1 © 2017 Vuibert, tous droits réservés DSCG 3 Corrigés des exercices du livre et en ligne 2 © 2017 Vuibert, tous droits réservés CHAPITRE 1 EXERCICE 1 1. Afin d’éclairer le directeur informatique quant à la décision de la composition de l’équipe projet destinée à accompagner le service comptable dans l’utilisation du module de consolidation des comptes du PGI OsM, le contrôleur de gestion doit accéder à plusieurs types d’informations, à la fois qualitative et quantitative. - En premier lieu, il doit apprécier l’importance de la consolidation des comptes pour le service comptable. Cette procédure est récurrente (elle peut être mobilisée plusieurs fois dans l’exercice comptable) et elle est importante pour l’entreprise. - Ensuite, le contrôleur de gestion doit accéder à des informations économiques relatives au coût d’une journée de travail d’un analyste, ainsi qu’au prix d’une journée facturé pour un consultant extérieur. Il doit également avoir accès, dans le cas où l’option 1 serait retenue, au coût et aux conditions d’une formation au module Consolidation du logiciel OsM (destinée à former les analystes pour le paramétrage et l’utilisation du module). - Enfin, le contrôleur de gestion estime, pour chacune des options envisagées par le directeur informatique, les avantages et les risques associés à la solution. A titre d’illustration, si nous pouvons facilement comprendre que le coût de la solution sera moins fort (un interne est moins coûteux qu’un externe), cette solution laisse apparaître des risques comme celui d’un manque de connaissances pouvant allonger la durée de réalisation du projet et celui de déstabiliser l’équipe d’analystes constituant le centre de compétences (il y aurait mobilisation de trois personnes sur six, à temps plein, pendant au minimum 80 jours). 2. Afin de restituer au directeur informatique le fruit de votre réflexion concernant la décision de composition de l’équipe projet, le contrôleur de gestion pourrait synthétiser l’information sous la forme d’un tableau ayant le format ci‐après : Solution 1 Solution 2 Solution 3 Solution 4 Constitution de l’équipe 3 analystes 2 analystes et 1 consultant 2 consultants et un analyste 3 consultants Avantages Inconvénients Risques Commentaires EXERCICE 2 L’objectif de cet exercice est de pouvoir illustrer, par les pratiques des contrôleurs de gestion, les concepts présentés dans ce chapitre. Il convient donc d’analyser chacun des témoignages et de déterminer à quels concepts ou thèmes celui‐ci renvoie. 1 Au travers de ce témoignage, on peut constater que l’information de gestion constitue le cœur de métier du contrôleur de gestion. Cela met également en évidence qu’il est alors préférable que le contrôleur soit indépendant de ceux qu’il doit contrôler. L’indépendance peut être considérée comme une règle élémentaire, mais dont la remise en cause est due à la tendance de proximité des contrôleurs de gestion avec les opérations. On constate grâce à ce témoignage que les contrôleurs de gestion de branche ne font preuve que de peu d’indépendance parce qu’ils ne remontent pas l’intégralité de l’information de gestion et ne le font pas forcément non plus dans le timing envisagé. Il en résulte que le contrôleur central doute de l’indépendance de 3 © 2017 Vuibert, tous droits réservés ces derniers. Dans cette optique, l’organisation du contrôle de gestion en service fonctionnel rattaché à la direction générale est la structure la plus favorable afin de garantir l’indépendance de cette activité. 3. On constate par le biais de ce témoignage qu’il existe ici un contrôle de gestion proche des opérationnels. Cependant, le rattachement du contrôleur de gestion de la filiale à une direction centrale le conduit à négliger les activités orientées vers l’entité de laquelle il est détaché pour se consacrer presque exclusivement à la remontée d’informations vers le sommet de l’organisation. Qui plus est, ce reporting est quasi exclusivement financier et n’a que peu d’utilité pour les opérationnels ou les managers. Il y a bien indépendance du contrôleur de gestion en place, mais il perd en crédibilité dans sa mission d’assistance à l’unité opérationnelle. Le contrôleur ne va pas au‐delà d’un rôle informatif et perd le rôle relationnel. Ainsi, décentraliser le contrôle de gestion au niveau des clients n’est pas une condition suffisante pour le développement du rôle relationnel. 4. Ce témoignage révèle le rôle d’architecte que le contrôleur de gestion peut jouer dans certains cas, qui demeurent très restreints et spécifiques à certains secteurs, comme l’industrie de la construction aéronautique. Ici, nous pouvons constater que le contrôle de gestion se rapproche du contrôle stratégique conduisant le contrôleur a un rôle d’architecte. En effet, le contrôleur est consulté pour fournir leur conception de l’architecture de valeur, pour analyser les processus et procéder à une veille stratégique. Il participe ainsi pleinement à l’élaboration du business model, en formulant les mécanismes de création de valeur notamment. Dans une conception plus étroite mais relevant du contrôle stratégique, le contrôleur peut être appelé à assurer la déclinaison des orientations à long terme dans les plans opérationnels et des budgets mais, dans ce cas, son rôle ne va pas jusqu’au rôle organisationnel. 4 © 2017 Vuibert, tous droits réservés CHAPITRE 2 EXERCICE 1 1. Le référentiel COSO définit le contrôle interne comme un processus mis en œuvre par les dirigeants à tous les niveaux de l’entreprise, et destiné à fournir un assurance raisonnable concernant la réalisation des objectifs suivants : ‐ la réalisation et l’optimisation des opérations ; ‐ la fiabilité des informations financières ; ‐ la conformité aux lois et règlements. Tel que défini par le COSO, le contrôle interne se caractérise par cinq composants : ‐ l’environnement de contrôle ; ‐ l’évaluation des risques en fonction de leur importance et de leur fréquence ; ‐ les activités de contrôle, définies comme les règles et procédures mises en œuvre pour traiter les risques ; ‐ l’information et la communication ; ‐ la supervision. Pour implanter le contrôle interne au sein de l’entreprise CALM, le contrôleur de gestion devra suivre le plan de travail ci‐après : ‐ procéder à un découpage par processus de l’organisation ; ‐ produire une cartographie des risques pour chaque processus identifié dans laquelle les risques seront recensés, mais aussi évalués par le biais d’une probabilité de survenance et de l’impact financier ; ‐ identifier des points de contrôle afin d’assurer une maîtrise des risques ; ‐ concevoir des plans d’action pour les risques faisant l’objet d’une moindre maîtrise ; ‐ piloter les plans d’action en vérifiant que les recommandations énoncées dans le plan d’action sont bien mises en œuvre. Au travers de ce cas, nous pouvons illustrer que le contrôle de gestion est bien une composante du contrôle interne, mais qu’il est aussi acteur du contrôle interne en raison de sa meilleure connaissance du métier. 2. A défaut d’audit interne, le contrôleur de gestion peut assumer vis‐à‐vis de ce dispositif de contrôle un rôle d’auditeur interne. Il peut notamment veiller à ce que les procédures de données comptables ou physiques soient respectées (et donc fiabiliser l’information sur laquelle il travaille). En parallèle, le contrôleur de gestion peut également participer sur la base de cette expérience à l’élaboration des « tableaux de bord de risque » de l’entreprise. EXERCICE 2 La cadre du COSO II ne fait pas référence explicitement au contrôle de gestion mais les entreprises, dans leurs pratiques, ont commencé à inventer des relations entre la gestion des risques et le contrôle de gestion. Le contrôle de gestion peut être sollicité dans la production d’éléments permettant d’évaluer les risques identifiés, notamment en matière d’impact financier ou de probabilité d’occurrence du risque. Les cartographies de risques et/ou les plans de contrôle interne peuvent faire apparaître les activités des contrôleurs de gestion. Réciproquement, le contrôle de gestion peut aider à la maîtrise des risques par le biais de la production d’outils en permettant le pilotage de ces derniers. Il peut par exemple produire un tableau de bord de risque ou inclure cette dimension dans les systèmes de tableaux de bord de type Balanced Scorecard. Certaines entreprises aux Etats‐Unis ont même développé des fonctions hybrides, répondant à la dénomination de contrôle de gestion des risques, dont la mission est de mettre en évidence des écarts entre les niveaux de risque acceptables pour l’entreprise et ceux constatés dans le but d’une meilleure maîtrise. 5 © 2017 Vuibert, tous droits réservés CHAPITRE 3 EXERCICE 1 La structure de gestion en plusieurs centres de responsabilité implique une délégation de décision et de gestion au niveau de chaque centre. Il convient dès lors de mettre en place un contrôle par les résultats. A chaque centre, il est donné un contrat d’objectifs nécessitant un suivi des résultats pour s’assurer de l’atteinte des objectifs, tout en s’assurant de la bonne utilisation des ressources. L’ensemble des principes sous‐jacents à un contrôle par les résultats caractérise une action contractuelle sur les comportements. Le comportement attendu est inscrit dans un contrat clair, négocié et faisant l’objet d’une évaluation ex‐post sur la base de ce contrat prédéfini. Après le tournant stratégique consistant à suivre une stratégie de différenciation, l’entreprise fait le choix de limiter la structure à un seul et unique centre de profit. Il n’est plus uploads/Management/corrige-dcg-management-strategique.pdf