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Séance 1 Stratégie d’entreprise : fixe des objectifs en fonction de l’environne

Séance 1 Stratégie d’entreprise : fixe des objectifs en fonction de l’environnement et ressources disponibles dans l’entreprise puis à allouer des ressources afin d’obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable. Démarche : - Segmentation en DAS - Analyse (PESTEL, PORTER,…) - Avantage concurrentiel (cout / ≠) - Choix de stratégie de développement (spécialisation, diversification, intégration verticale, externalisation) - Choix du développement (croissance interne, externe, coopération)  Definition du métier de l’entreprise  Segmentation  Diagnostic (interne/externe)  Stratégies génériques par DAS  Modes de développement  Modalités de développement (Fusion, acquisition, coopération, alliances)  Mise en œuvre Stratégie corporate : stratégie globale « composer et gérer un portefeuille de plusieurs activités ». Objectif → assurer pérennité de l’organisation à LT et de satisfaire les attentes de ses parties prenantes (clients, actionnaires,…) Stratégie par DAS (business strategy) : consiste à prendre des décisions relatives à la mise en œuvre du développement de chaque activité stratégique. Elle consiste à définir l’AC qu’on veut développer pour chaque activité, le choix porte sur : cout, différenciation, focalisation (faire du sur-mesure). Décision stratégique : doit faire arbitrage entre compétitivité, sécurité, légitime. Métier : savoir-faire global pour satisfaire une clientèle. Ensemble des compétences maitrisée par l’entreprise, distinction des concurrents. Ex : Disney → loisir des enfants. DAS : sous ensemble auquel il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière autonome. Une combinaison de FCS = clients spécifiques, marché spécifique, réseaux,… Un DAS doit pouvoir vivre de façon autonome. Segmentation stratégique : trouver la bonne échelle d’analyse sur laquelle il est possible de prendre des décisions sur l’ensemble des DAS. (≠ segmentation marketing : concerne un secteur d’activité, vise à diviser les consommateurs par les mêmes besoins, les mêmes habitudes, même comportement achat) DAS utilisé comme segmentation : - Pour prendre en compte les synergies - Caractériser en terme de :  Technologies  Géographie  Comportement  Normes technologiques  … CF correction TD : 3M Séance 2 Rappel : Métier → un savoir-faire global pour satisfaire une clientèle, un ensemble de compétences que l’entreprise maitrise. Le positionnement au sein d’un secteur : les groupes stratégiques - Une classification pour expliquer des différences de rentabilité et de performance - Un groupe stratégique rassemble des firmes avec le même profil selon des critères les plus discriminants : taille, extension géographique, profil client, nb de segments couverts,… - La concurrence est donc entre les firmes du même groupe & entre les groupes. - Le dynamique du secteur se joue à plusieurs niveaux et les firmes peuvent souhaiter : renforcer leur position au sein de leur groupe, migrer d’un groupe à l’autre, acquérir une firme dans un autre groupe, … Ressources : les actifs productifs de l’entreprise - Actifs tangibles, ex : ressources financières, équipements - Actifs intangibles, ex : réputation, connaissances Compétences : ce que l’entreprise sait faire. Elles sont les act et les processus à travers lesquels une organisation déploie ses ressources. Ex : marque réputée → compétences marketing Ces sont les compétences, plus que les ressources qui donnent un avantage concurrentiel. Identiques à celles des concurrents ou faciles à imiter Meilleures que celles des concurrents ou difficiles à imiter Ressources Ressources nécessaires Ressources uniques Compétences Compétences seuil Compétences fondamentales Avantage compétitif durable Les compétences fondamentales : Deux caractéristiques (Hamel & Prahalad) - Surcroit de valeur important pour le client - Fondation pour pénétrer de nouveaux marchés Dans la pratique, il est difficile d’identifier comment les capacités organisationnelles sont créées ex : 3M Les routines (Nelson & Winter) sont indispensables pour la création de capacité organisationnelles ex : Mcdo Pour permettre un avantage compétitif, les ressources et compétences doivent remplir trois critères : - Rareté Ex : nouveaux outils d’analyse géologique - Pertinence pour le marché Ex : intérêt d’un réseau bancaire - Difficulté d’imitation Durée / transférabilité / réplicabilité La chaine de valeur de Porter - Interne : activités de soutien / activités de base - Externe : chaine de valeur système de production Matrice BCG Matrice McKinsey CF Correction TD : AREVA Séance 3 Filière : l’ensemble des liens inter-organisationnels et des activités nécessaires à la création d’un produit ou d’un service, depuis la conception et les matières premières jusqu’au service après-vente. Pestel (macro-environnement) : Politique, économique, sociales, technologiques, écologiques, légales. Les 5 forces de porter : menace nouveaux entrants, intensité concurrentiel, pouvoir clients, pouvoir fournisseurs, menace produits substitutions, (état). Mettre une légende de force : 0 faible, 4 très fort ou les ranger du plus fort au plus faible dans un tableau avec rang 1,2… force concurrentielle puis FCS associés. Ex : RANG Force concurrentielle FCS associés 1 Pouvoir de négociation des clients Associer des services 2 Intensité concurrentielle Consolidation, alliances avec d’autres entreprises du secteur 3 Pouvoir de négociation des fournisseurs Etre présent dans l’activité d’enrichissement de l’uranium 4 Menaces entrants potentiels Etre à l’abri d’une prise de contrôle 5 Menace produits substitutions Augmenter le niveau de sécurité des centrales ainsi que les rendements. Il y a 6 types de ressources : - Financières - Ressources Humaines - Physiques - Technologiques - Organisationnelles - Réputation Séance 4 : Absente (cours Adytia) Rappel du dernier cours : Types de Ressource : - Humaines - Financières - Matérielles - Organisationnelles - Technologique - Réputation Question sur interro 2012 : Comparer les matrices BCG et Mckinsey, leurs application leurs points forts et leurs limites. 2 objectifs de BCG : juger si le portefeuille est équilibré d’un point de vue financier Identifier les DAS pour investissement, maintien ou désengagement 2 objectifs de Mckinsey : Juger si le portefeuille est équilibré d’un point de vue stratégique Identifier les DAs en termes d’abandon, abandon selectif, retrait, rentabilisé, maintien, développement, investir Application dans BCG : 2 axes : part de marché relative Taux de croissance du marché Chaine de valeur : 2 types : internet et externe Interne = entreprise ou catégorie d’entreprise comparable (A,B,C) Externe : une chaine de valeur = 1 DAS, au niveau de l’industrie Séance 5 Quelles sont les principales étapes de la démarche stratégique ? Question surement au CF Etape 1 - Définition du métier - Segmentation (décomposer l’entreprise en DAS) - Diagnostic externe :  Macro-environnement (Pestel)  Micro-environnement (5 forces de Porter) - Diagnostic interne :  Ressources et compétences  FCS - Diagnostic interne & externe :  Chaine de valeur  Matrice BCG (interne), Mckinsey (externe) Etape 2 : choix de stratégie générique par DAS - Domination par les couts, différentiation (qui peut se faire par le produit, le service ou la marque) - Focalisation (fondée sur les couts ou sur la différenciation) : un segment particulier et non une cible tout marché ! - Stratégie « blue ocean » : secteur concurrentiel, on peut inventer une nouvelle façon d’utiliser ou produire un nouveau produit (ex, Nintendo avec la Wii) rendre la concurrence non pertinente, création et conquête d’une nouvelle demande, différenciation ET domination par les couts. ≠ Stratégie « red ocean » : lutte contre la concurrence existante, exploitation de la demande existante, différenciation OU domination par les couts. Etape 3 : Spécialisation ou diversification - Internationalisation - Intégration horizontale - Intégration verticale en amont, en aval Etape 3 bis : Croissance interne/externe - Croissance interne - Fusions et acquisitions - Alliances Séance 6 Au CF : stratégie océan bleu et océan rouge Stratégie océan rouge Stratégie océan bleu Agir au sein de l’espace connu L’emporter sur la concurrence Exploiter la demande existante Accepter l’arbitrage entre différenciation et domination par les couts Créer un espace stratégique nouveau Mettre la concurrence hors-jeu Créer et conquérir une demande nouvelle Cumuler différenciation et domination par les couts Objectif : l’objectif est d’apporter une réelle augmentation de valeur au client en répondant à ses attentes essentielles et réduire les couts de l’entreprise en réduisant ou en éliminant des fonctionnalités ou services superflus. Les voies de développement : - Augmentation de la taille de l’entreprise L’entreprise est à la recherche de sa « taille critique » (ou masse critique) qui va lui permettre d’acquérir une position concurrentielle intéressante. - L’étendue du portefeuille d’activités (nb de das) d’une entreprise peut se caractériser sur 3 dimensions auxquelles s’associent différentes logiques de développement Le nb de domaines d’activité constituant le portefeuille : spécialisation ou diversification L’étendue géographique ou le nb de marchés étrangers sur lesquels l’entreprise est implantée : internationalisation Le nb de phases productives maitrisées en propre dans chaque domaine constitutif du portefeuille : intégration verticale - Les deux voies de développement (spécialisation et diversification) peuvent être réalisées par l’un des trois modes de développement (croissance interne, externe ou conjointe). STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT Spécialisation : - Focaliser les ressources et compétences sur moins de DAS pour y attendre la meilleure position concurrentielle possible. - Spécialisation totale = 1 DAS - Le recentrage = se séparer de certains DAS et se concentrer sur quelques métiers. Motivations : - Diversification des portefeuilles des actionnaires, pas au sein des firmes. - Recherche d’une taille critique, d’une présence mondiale - Suite d’une mauvaise série de diversifications Diversification Une uploads/Management/cours 14 .pdf