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1 MASTERS : MPQ et MCL Module : Management stratégique 2020/2021 Les choix stra

1 MASTERS : MPQ et MCL Module : Management stratégique 2020/2021 Les choix stratégiques •1- La synthèse du diagnostic stratégique..........……………………………..… 2 •2-Les choix stratégiques .………………………………...…………………… 2 •2-1- Les stratégies business ..…………………………………………………. 3 •2-1-1- La Stratégie de domination par les coûts ……………………………… 4 •2-1-2- La stratégie de différenciation …..……….……………………………. 4 •2-1-3- La stratégie de concentration/focalisation …………………………….. 6 •2-1-4- L’horloge stratégique …………………………………………………. 6 2 1- La synthèse du diagnostic stratégique : La synthèse du diagnostic stratégique vise à établir une adéquation entre : ✓ Ce que sait faire l’entreprise et ✓ Les facteurs clés de succès (FCS) des DAS visés. Cette adéquation pourra alors s’obtenir soit : ➢ En partant des DAS. Il s’agit de rendre l’entreprise capable de répondre aux FCS ➔ Acquisition de ressources et de compétences stratégiques ; ➢ En partant de l’entreprise. Il s’agit de trouver les DAS sur lesquels les FCS sont compatibles avec les ressources et compétences stratégiques présentes de l’entreprise. Le diagnostic stratégique étant réalisé, l’entreprise sait dans quelles directions elle doit mener ses efforts. Elle va saisir les opportunités et se protéger des menaces, en se fondant sur ses forces et en palliant ses faiblesses. Ces orientations vont se concrétiser, de différentes manières, dans les stratégies. Mintzberg, Ahlstrand et Lampel (1999) insistent sur les insuffisances de toute démarche de planification. Car, tout changement stratégique passe par une prise de risque et comporte une dose d’incertitude. De plus, il est difficile de savoir à l’avance et de manière sûre si une compétence donnée s’avérera une force ou une faiblesse 2- Les choix stratégiques : Les décisions stratégiques concernent deux niveaux dans l’entreprise : ➢ La stratégie globale ou corporate strategy ➢ La stratégie par domaine d’activité stratégique (DAS) ou business strategy 3 La stratégie globale ou corporate strategy concerne l’organisation dans son ensemble. Dans ce cas, les décisions sont prises par la direction générale. Elles concernent les choix réalisés par une entreprise pour détenir un avantage concurrentiel sur un ou plusieurs marchés en même temps. La stratégie par domaine d’activité stratégique (DAS) ou business strategy fait référence aux choix réalisés pour détenir un avantage concurrentiel sur un domaine d’activités homogènes par rapport à ses concurrents. 2-1- Les stratégies business : Une même entreprise peut posséder plusieurs DAS. L’entreprise adopte, pour chacun de ses DAS, une stratégie particulière. Pour construire un avantage concurrentiel l’entreprise dispose de deux choix classiques : ✓ Faire moins cher : stratégie de domination par les coûts ✓ Faire mieux : stratégie de différenciation. L’Entreprise peut exercer l’un de ces deux types d’avantage : ✓ Soit sur la totalité du secteur, ✓ Soit sur un segment spécifique du marché, ce que l’on dénomme une stratégie de « focalisation » ou de « concentration ». On constate donc qu’il existe quatre stratégies « concurrentielles » possibles : ✓ La domination par les coûts sur un front large, ✓ La domination par les coûts sur un front étroit, ✓ La différenciation sur un front large, ✓ La différenciation sur un front étroit. Michael PORTER appelle ces choix concurrentiels des « stratégies génériques » Les stratégies génériques sont les approches qui permettent d’établir un avantage concurrentiel au niveau d’un domaine d’activité stratégique. 4 2-1-1- La Stratégie de domination par les coûts : Caractéristiques Implications organisationnelles Risques ➢ Recherche permanente de coûts faibles ➢ Investissements importants en production de masse ➢ Simplicité des processus de fabrication ➢ Effet d'expérience, ➢ Économies de champ en utilisant des ressources déjà exploitées dans la production d’une ou de plusieurs autres offres ➢ Délocalisation ➢ Communication de masse ➢ Distribution très large ➢ Définition claire des responsabilités. ➢ Direction par objectifs. ➢ Objectifs quantitatifs précis. ➢ Contrôle de gestion très développé et orienté vers la surveillance des coûts. ➢ Analyse de la valeur et audit des coûts fréquents. ➢ Saturation du marché, ➢ Le risque de guerre des prix ➢ Obsolescence de l'outil de production ➢ Perte de l'avantage concurrentiel du fait du progrès technique des concurrents annulant les effets de la courbe d’expérience. ➢ Concurrence de pays à coût de main-d'œuvre plus faible ➢ Risque de rigidités, Perte de la capacité d'innovation technologique du fait de l'obsession des coûts. Deux actions différentes portant sur les coûts : Stratégie de domination globale par les couts Action de réduction des coûts Ne concerne que certaines entreprises Concerne toutes les entreprises Stratégie générique Action ponctuelle Les baisses de coûts sont répercutées sur les prix de vente. Les baisses de coûts permettent de reconstituer les marges. 2-1-2- La stratégie de différenciation : La différenciation est la capacité que possède une entreprise à construire une offre différente de celle de ses concurrents. Développer un avantage concurrentiel en proposant au client une offre différente de l’offre de référence et plus créatrice de valeur pour séduire les clients. Les principales sources de différenciation sont : ✓ La fiabilité et la qualité. Exemple : Les portables de Fujitsu-Siemens bénéficient de claviers waterproof. 5 ✓ La technologie ✓ L’écologie Exemple : Dell propose, depuis fin 2008, le modèle Studio Hybrid qui utilise 70 % d’énergie de moins qu’un ordinateur de bureau standard et possède un emballage constitué à 95 % de matériaux recyclables. ✓ Le service Exemple : Dell a étendu sa gamme de service en proposant à ses clients : ➢ Le support logiciel, ➢ Une protection contre les dommages accidentels, ➢ Une installation à domicile, ➢ Des services de formation ➢ La sauvegarde de données en ligne. ✓ La distribution Exemple : La distribution exclusive d’Apple, avec 415 Apple Stores ouverts dans 10 pays (en 2008), est une stratégie unique dans le secteur. Caractéristiques et conditions Implications organisationnelles Risques Caractéristiques : ➢ Intuition et créativité ➢ Capacités d'innovation ➢ Capacités commerciales ➢ Circuit de distribution ➢ Image de marque forte Conditions : ➢ Créer une valeur qui justifie un prix élevé ➢ Créer une valeur qui soit facilement lisible, ➢ Communiquer cette valeur au marché pour rendre la différenciation la plus explicite possible, ➢ Surveiller en permanence les coûts. ➢ Se concentrer sur la cible ayant les besoins les plus élevés, ➢ Coordination importante des activités R&D et marketing ➢ Capacité d'attirer et de retenir les compétences clés ➢ Structure souple ➢ Animation orientée vers des objectifs qualitatifs ➢ Imitation par des concurrents situés dans des pays à coûts faibles ➢ Les contrefaçons ➢ Banalisation du facteur de différenciation ➢ Perte d'intérêt du facteur de différenciation aux yeux des consommateurs ➢ Incapacité à limiter le surcoût dû à la différenciation 6 2-1-3- La stratégie de concentration/focalisation : La stratégie de concentration consiste, pour une Entreprise, de choisir de se battre non pas sur l’ensemble du marché mais sur une niche ou sur un créneau du marché. Caractéristiques Implications organisationnelles Risques ➢ Concentration sur un groupe de clients, Un segment de gamme, Un marché géographique. ➢ Service particulier fourni à la cible. ➢ Parts de marché limitées. ➢ Structure orientée vers la cible. ➢ Souplesse interne pour satisfaire les clients. ➢ Capacité d’adaptation des produits au besoin des clients. ➢ La cible est trop petite pour être rentable ➢ Une stratégie de concentration ne peut s’appliquer que pour un terme. Le créneau ou la niche sur laquelle elle s’exerce peut soit : ✓ Disparaître par le départ des consommateurs, ✓ grossir parce que de nouveaux consommateurs la rejoignent et alors la cible peut attirer les leaders. 2-1-4- L’horloge stratégique : Pour PORTER, l'entreprise doit choisir entre les trois stratégies génériques. Une entreprise ne peut pas, au risque de perdre son identité et ses facteurs de compétences, poursuivre à la fois une stratégie de différenciation et se lancer dans une stratégie de production de masse. Au sein d'un même DAS, ces stratégies doivent être considérées comme exclusives les unes des autres. uploads/Management/cours-08-synthese-et-choix-strategiques.pdf